​Провеждането на трудни разговори от мениджърите е една от т.нар. “топли точки”, които имат добро съотношение между малко инвестирано време и голяма добавена стойност за работата на екипите. 

Никой не прави трудните разговори трудни, освен самите мениджъри. 

Темите, хората и обстоятелствата, сами по себе си, в никакъв случай не затрудняват мениджърите. Истинското затруднение идва от липсата на достатъчно умения за справяне с наличните теми и обстоятелства.

И това затруднение лесно може се преодолее, като систематично се адресират 2 области: 

Първо – добиване на яснота за ползите от провеждане на трудния разговор; 
Второ – идентифициране на истинските пречки за провеждането и извеждане на стъпки за преодоляването им; 

Ето ги и с малко повече подробности, като пълният текст е качен на блога: 

1) Добиване на яснота за ползите от провеждането на трудния разговор – тук ползите са поне на три нива - за самия мениджър, за страната отсреща и за трети страни. 

Типичните ползи за мениджъра са, че адресира теми, които дълго време е задържал и така спира замитането под килима. Освен това, създава предвидима и сигурна среда като прилага на практика принципите и правилата, които от просто мастило върху хартия започват да живеят и в реалната работна среда. 

Типичните ползи за страната отсреща е че добива реална представа за това къде се намира към момента и къде се очаква да бъде според изискванията на компанията. Друга полза е, че отсрещната страна може да си даде сметка, че настоящото място не е най-подходящото за нея. 

Типичните ползи за третите страни, обичайно останалите членове на екипа, са че виждат реално адресиране на проблемните теми и по-равномерно и справедливо разпределение на работата. Това води до факта, че добрите хора в екипа остават и повишават мотивацията си, просто защото са заобиколени от други, които или работят за собственото си подобрение...или си тръгват. В този момент, думите на Питър Дракър, че добрите служители напускат лошите мениджъри и лошите служители напускат добрите мениджъри, започват да циркулират не само по коридорите, но и в залите за срещи...и стават част от по-широкия контекст при настъпването на промени. 

2) Втората област - идентифициране на пречки за водене на трудни разговори и стъпки за преодоляването им. Тук, първите пречки които се спрегнат, обичайно не са истинските. Например, липсата на време, почти никога не е истинската пречка. Но страхът от конфликт или някакъв друг страх, може би са. Работата с повърхностните причинни ще доведе и до повърхности резултати. И обратното – ако мениджърите са готови да погледнат и да преодолеят истинските вътрешни пречки за водене на трудни разговори - резултатите не закъсняват. 

Повече по темата в подкаст епизод 259.  

Липсата на прозрачност е един от основните демотиватори в екипите. Което е и добра новина, защото може лесно да се преодолее и с малко усилие да се постигне голям положителен резултат.  
 
Липсата на прозрачност често фигурира като сляпо петно в съзнанието на мениджърите, просто защото за тях всичко е ясно. Но повечето хора, с малки изключения, не могат да четат мисли и наистина имат усещане за липса на прозрачност, дори и мениджърите да не си дават сметка за нея.
 
Тогава, когато хората нямат ясна представа защо се спира определен проект, защо се назначават едни хора и се уволняват други, и въобще във всички случаи, когато липсва контекста на голямата картина - тогава се създава плодородна почва за поникване на слухове, полуистини и откровено измислени истории за това, което се случва.
 
Създаването на прозрачност не е еднократен акт, а ежедневно усилие, което подравнява разбиранията на хората за това, което се случва във и около екипа. И може би, точно защото изисква постоянно усилие, затова и толкова лесно се пропуска.
 
Усещането на липса за прозрачност води до колебание. Колебанието води до намаляване на оборотите. А това - до спадане на резултаите и удовлетворението у хората.
 
Представете си, че влезнете в обезопасена стая със затворени очи. Знаете, че не може да се нараните от ходенето със затворени очи, защото стаята е обезопасена, но въпреки това ще се движите с малки и колебливи стъпки. Причината е, че инстиктът ви за самосъхранение е по-силен от ясното разбиране за безопасност. Същото се получава и при хората в екипите - те инстинктивно ще забавят темпото, когато имат усещането, че трябва да работят със затворени очи.
 
Освен чисто психологическия позитивен ефект от прозрачност, тя може да доведе и техническо оптимизиране на процесите, тогава когато хората по-добре и по-цялостно видят голямата картина.
 
Понякога, самите мениджъри нямат яснота за по-голямата картина към определен момент. Най-лесният начин за създаване на прозрачност в този случай е и те самите да споделят, че им липсват определени части от пъзела. А не ги пазят в тайна от хората.
 

​Когато към проблемите се добави дистанция, се получава яснота.
 
В случаите, когато съществува временно или хронично неразбирателство между отделните функционални звена в една компания, и трудно се синхронизират общите усилия в една посока, това обикновено се дължи на прекалено тясното фокусиране върху вътрешните цели на отделите и развитието на силозна субкултура.
 
Типичен пример в това отношение, е когато целите на отдел “Производство” и “Продажби” взаимно си противоречат.
 
Например, когато бонусите в производството се определят от енергийната ефективност на единица произведена продукция....това може да доведе до преливане на складовете с готова продукция, която е с нисък разход на енергия за единица изделие, но търговците не могат да я продадат, просто защото не се търси.
 
Това, което прави възможно подравняването на приоритетите между отделните отдели е да се погледне от по-високо на проблемите - поне на едно-две нива, и да се идентифицират общите опорни точки за всички.
 
За да случи това, в тренинг залите ползваме розови жирафи, които метафорично да променят перспективата и да помогнат на мениджърите да погледнат на проблемите си от по-голяма дистанция.
 
Когато към проблемите се добави дистанция, се получава яснота.  
 
Повече по темата в подкаст епизод 257.

​Един от честите фрустриращи фактори за мениджърите, е работата с т.нар. “хлъзгави отдели”.
 
Такива отдели, в чиито отговори всяка трета дума е “зависи”. Отдели, които трудна заемат твърда позиция. А когато я заемат, често успяват да я променят. 

Но естествено, истинският проблем не е наличието на такива хлъзгави отдели, а способността на мениджърите да работят с тях. 

Когато питам в тренинг залите, как самите мениджъри “помагат” на този проблем да съществува, отговорите са от рода на тези: 

• Помагаме, като не ескалираме на възможно най-високото ниво; 
• Помагаме, като понякога сами вършим работата, която друг отдел следва  да свърши, според функционално разпределение; 
• Помагаме като избягваме да влезем в директен дебат; 
• Помагаме, като се примиряваме с не заемането на твърда позиция от другите отдели; 

• Помагаме, като се надяваме нещата да се оправят при смяната на мениджъра на отдела...и т.н.

Тази т.нар. “хлъзгавост” може да съществува по различни причини. Но тя със сигурност не може да съществува дълго време без съдействието на хората, които се оплакват от нея. Въпросът е оплакванията да се превърнат в желание за разрешаване на проблемите, а не в монотонно въртене в кръг и стигане до точката на заучената безпомощност. 

При наличие на метафоричното камъче в обувката, мениджърите типично предприемат 3 стратегии за справяне с него: 

1. Игнорират го и се фокусират върху постигането на текущите цели. Вълнението и адреналинът от ежедневните задачи помагат болката да не се усеща в заетите дни, но тя задължително се появява при забавяне на темпото и при липсата на адреналин; 

2. Опитват се да намалят болката, като преместят камъчето на по-удобно място, но така вниманието се раздвоява между постигане на целите и намаляване на дискомфорта в обувката...което води едновременно до болезнено и забавено движение; 

3. Спират, премахват камъчето... и продължават с висока скорост без болка. 

Тези стратегии съм ги наблюдавал от работата със стотици мениджъри от всякакви индустрии, като метафоричните камъчета всъщност са реални и действително присъстват в обувките на хората, докато се движат в брауново движение в тренинг залите. 

Около 80% от мениджърите предприемат първата стратегия, по-малко са хората от втората група...и най-малко са мениджърите, които решават първо да спрат, да изостанат от другите първоначално, но след това да се движат свободно и безболезнено. 

Повече по темата - в подкаст епизод 255 на “Сутрешното предаване за мениджъри”. 

​Терминът “Психологически договор” е въведен от Ед Шейн от MIT, като с него се описва как отделните хора в компаниите възприемат себе си, ролите и очакванията си спрямо сигурност, автономност, натовареност, лоялност и ред други важни фактори на работното място. 

Изследванията на Шейн показват, че хора на еднакви позиции и еднакви трудови договори, имат сравнително различни “психологически договори”, които отчитат личните им нагласи и планове за бъдещето.

Въпреки това, нагласите на много мениджъри са да се фокусират върху формалните трудови договори и особен върху длъжностните характеристики, без да обръщат внимание на “психологическите договори”, които хората от техните екипи сключват при стартиране на работа….и които са истинската движеща сила за тяхната ангажираност и мотивация в работата. 

Повече по темата в подкаст епизод 251 на “Сутрешно предаване за мениджъри”

​Трамплинът на решителността и увереност, от който отскачат много млади мениджъри в началото на кариерите си, лесно се превръща в капан на припряност и безразсъдност. 

В книгата си “Егономика”, Дейвид Маркъм и Стивън Смит разказват за един експеримент, при който изследват влиянието на егото при вземане на решения. Резултатите от експеримента отчитат, че хората попадат в две основните категории: 

1. С добре балансирано его; 
2. С раздуто его; 

Втората група участници са 3.7 пъти по-склонни да се въвлекат в скъпи и губещи начинания. 

Думата “его” има латински произход и означава “Аз, моята личност”. Когато се говори за “его”, според авторите на “Егономика”,  се подразбира някой, който е толкова погълнат от собствената си личност, че трудно забелязва реалността наоколо. 

Егото може да помага или да вреди на мениджърите в зависимост това дали е добре балансирано. Когато не се уцели правилната доза, силните страни на мениджърите, които са играли ролята на трамплин, може да се превърнат в капани. 

Ето типичните резултати от прехода от балансирано към раздуто его: 

Всеотдаен -> Обсебващ
Смел -> Безразсъден
Проницателен -> Критичен
Решителен -> Прибързващ
Доверчив -> Наивен
Упорит -> Твърдоглав
Дисциплиниран -> Ограничен

Повече по темата в подкаст епизод 250.

Синдромът “Не е моя работа” почти автоматично изчезва от речника на мениджърите в момента, в който си дадат сметка, че независимо къде и за кого работят - на първо място и винаги работят за себе си и собственото си развитие.

Въпреки това, този синдром съществува и може да се увеличава, ако не бъде адресиран адекватно от мениджърите в екипите. А, адекватно -  означава преди да се скача на заключения, просто да се проведе откровен разговор за този синдром.

На първо място - че не остава незабелязан...и на второ - че, той е прът в колелото на екипната работа.

Често пъти, синдромът “Не е моя работа” може да е сигнал за това, че има прекалено много променящи се приоритети, или че хората имат усещане за несправедливо разпределение на работата. Или дори просто, че има емоционален багаж донесен отвън - хората реагират на колегите си, заради неща, което са се случили с други хора извън работата.

​Повече по темата - в епизод 249 на “Сутрешно предаване за мениджъри”.