Много мениджъри, които нямат пряко влияние върху промяната на заплатите на хората от екипите си се чувстват с вързани ръце по отношение на тяхната мотивация.
Това само-връзване на ръцете е абсурдно, просто защото заплатите на хората, колкото и да са важни, в никакъв случай не са единственото нещо, което хората оценяват, и което ги мотивира в работата. Но, когато се чуе рефрена “не им определям заплатите и затова не мога да ги мотивирам”, това е просто бягство на един посредствен мениджър да се вземе в ръце и да създаде среда, в която хората да се гордеят с работата си, да се чувстват като част от добър екип и да се самомотивират. Ако искат. Мотивацията е избор. Същото е и с демотивацията. Никого не може да мотивирате, ако той сам не иска да се мотивира. Пробвайте се. В началото на много тренинги правя едно упражнение, в което поканвам мениджърите в залата да споделят с колегите си за какво са благодарни тази сутрин. Много споделят, че са благодарни че са живи и здрави, че работят с хора, които харесват, че времето е хубаво, че са пристигнали на време в тренинг залата и т.н. Докато си споделят нещата, за които са благодарни, записвам всичките на флипчарт с два цвята. С единия цвят записвам нещата, които могат да се купят с пари. С другия – нещата, които не могат да се купят – здравето, уважението, доброто отношение, удовлетворението и т.н. Над 90% от отговорите винаги са свързани с неща, които не могат да бъдат купени с пари. Истинските неща в работата, а и в живота въобще, се оказва че не са неща. Винаги се намира някой, който да каже, че е благодарен за кафето или мюслите в хотела, т.е. нещата които може да се купят, но доминантно асоциациите на мениджърите за нещата, за които са благодарни в началото на деня са тези, които човек не може да си купи от магазина. Двете са основни неща, които мениджърите споделят, че наистина задвижват хората и са източник на непрекъсната енергия за работа в екипите: 1) Усещането за принадлежност към добър екип вършенето на работа, с която се гордеят; 2) Усещането, че някой друг го е грижа за тях (техните мениджъри и колеги); Забележете, че и двете неща са напълно безплатни. И може да се осигурят веднага. Не само, защото са усещания. А защото са истински. Когато са истински. И въпреки това, когато стане въпрос за мотивация на хората, мениджърите влизат в този мисловен капан, че почти всичко се върти около парите. И в един момент, то започва наистина да се върти около тях, просто защото мисленето им се стеснява само в една конкретна област на мотивацията. И това е област, върху която, в конкретния случай, нямат влияние. А когато не могат да окажат влияние върху нея, се появява усещане за безпомощност и до автоматично повдигане на раменете с рефрена “не им определям заплатите и затова не мога да ги мотивирам”. Този рефрен е толкова остарял и неизползваем, колкото и цинковите плочи, които са се използвали за слушане на музика от изобретателя на грамофоните Емил Берлинер в края на 19-ти век. По моя календар вече сме в 21-ви век и вместо стари рефрени е, време мениджърите, които не могат да променят заплатите на хората си да се фокусират върху това, което могат да променят. И то не е малко.
Може да са абонирате за подкаста в следните платформи:
iTunes: https://apple.co/2ERR1gf Spotify: https://spoti.fi/2rY6LGX Castbox: http://bit.ly/2St4FL6 Stitcher: http://bit.ly/2RlNP3c Google Podcasts: http://bit.ly/2Rjlnil
Селективната амнезия се появява, когато ръководителите на екипи избирателно запомнят предимно негативни или предимно позитивни неща за определени хора в екипите си.
Така се създава илюзия, че определен човек “никога не идва на време”, или “винаги си остава работата недовършена”, просто защото мениджърът на този човек е развил селективна амнезия, т.е. забравя конкретните факти, които не съвпадат с първоначалното му мнение за даден човек. Почти няма хора, които “винаги закъсняват”. Когато се направи реален преглед на представянето, ще стане ясно, че някои хора може да закъсняват повече в сравнение с останалите, но това също означава, че те и много пъти не са закъснявали и са си свършвали работата на време. Мениджърите разграничават и осъзнават наличието на селективна амнезия на две нива - за себе си и за хората, които ръководят. По-лесно е да се забележи селективната амнезия у другите. Но по-важно е да се забележи тази у себе си. На повечето мениджъри им е по-лесно да намалят селективната амнезия у себе си, като първо започнат да я забелязват при хората от екипа си. И съответно провокират размисъл и анализ, дали действително определен човек “винаги си остава работата недовършена”. Така, с течение на времето, самите хора от екипите ще започнат по инерция да “връщат жеста” и да провокират мениджърите си за това, дали и те нямат развита селективна амнезия спрямо определени хора, а също така и спрямо определени проекти и инициативи. Така се създава едно благородно състезание към това хората в екипите да стават все по-обективни в разговорите и решенията си с течение на времето. Мениджърите имат също така склонност да развиват селективна амнезия не само спрямо хора, но и спрямо проекти, които те са инициирали, или на които са вътрешни спонсори. В тези случаи, лошото планиране, вакуумите на яснота и преразхода в бюджетите бързо се забравят в полза на постигнатите резултати и рязането на ленти. Селективната амнезия може да има и силно позитивно въздействие, тогава когато мениджърите запомнят предимно спазените обещания, надскочените очаквания и други подобни - по този начин се създава среда на стимулиране на предприемането на действия и постигане на резултатите, дори когато средата е променлива и несигурно, и дори тогава когато има ред временни неуспехи, който обаче са били разчистени от селективната амнезия на мениджърите. Естествено, позитивите от подобна на горната селективна амнезия може да се превърнат в солидни негативи, когато не се уцели дозата. Например, това ще се помнят само успехите, може да създаде усещане у останалите за определен мениджъри е или прекалено наивен или не е достатъчно внимателен да проследява реалните проблеми, забавяния и пропуски в качеството. Отново и тук - лекарството е в дозата. Ако изначално един мениджър гледа позитивно на един човек от екипа си, дори и без да иска ще забелязва и ще запомня нещата, които са позитивни и в съзвучие с първоначалната му представа. И обратното, ако този същия мениджър има негативно настроен филтър или има определени предразсъдъци спрямо други хора - ще забелязва основно нещата, които потвърждават очакванията му за това, че на тях не може да се разчита и е трудно да се работи с тях. Ако човек се замисли, дали някой друг наистина “винаги закъснява”, или пък че някой друг “винаги си свършва работата перфектно”, вероятно ще се появат и спомени, при които закъсняващите са идвали на време или по-рано, а перфекционистите, понякога са свършвали и работа с малки пропуски. Това илюстрира наличието на селективната амнезия, която ако осъзнато се практикува, може да има добри резултатите в работата на екипите и да ги издърпа на следващото ниво - ниво при което има максимална близост до реалността, селективно се поощряват добрите действия, и селективно се забравят пропуските, без това да се превръща в занижаване на стандартите и създаване на опасна среда развитие на посредственост.
Тихото мнозинство може да се забележи на две места - в екипните срещи, които водят мениджърите, както и в самата работа.
Характерно за хората от тихото мнозинство е, че се фокусират върху постигането на резултатите си. Не изпитват излишна еуфория, когато нещата се случват, както е планирано. Но също и няма апокалиптични сцени, тогава, когато се стигне до моментен на неуспех или забавяне. Хората, просто са фокусират върху това да си свършат работата и да продължат напред. Представете си мравките, които колкото и пъти да им препречвате пътя, те просто променят посоката и продължават напред. И когато отново се появи препятствие, отново се наместват според новите условия и продължават. Ако имате тихо мнозинство в екипните си срещи, възможно е то да се активира едва след края на формалното събиране, т.е. получава се “срещата след срещата”. На “срещата след срещата” - дали ще е в коридорите, отдалечените места на офиса или просто на мястото за пушене - там се развиват истинските дебати и хората си казват какво всъщност мислят. Добрите мениджъри усещат, неизказаните неща и създават безопасна среда за това хората да си изразят позициите още докато са в заседателната зала, а не в “срещата след срещата”. Алтернативен начин за предразполагане и свързване с хората от тихото мнозинство е през неформални разговори, стига да са в здравословни граници. Другото тихо мнозинство - това, което е по работните места и се фокусира върху работните задачи, може да изненада мениджърите си с резки и неочаквани движения от рода на тези - напускане, искане за преместване или някакъв вид ултиматум за промяна. Ако те идват като гръм от ясно небе за мениджърите, това е така най-вече защото те не са прекарали време да опознаят хората си от тихото мнозинство. Тези хора не привличат вниманието, но силно го оценяват, тогава когато не е направено с фанфари и не ги е накарало да се чувстват дискомфортно. Талантите от тихото мнозинство лесно може да се разгърнат с малки и регулярни дози на целенасочено изслушване. Малки жестове на внимание може да имат голям положителен ефект за хората от тихото мнозинство по работните места - да забележат, че са забелязани. Естествено, това трябва да е естествен процес на обръщане на внимание и искрен интерес към тяхната работа, нужди и желания. Ако е протоколно събитие - ще има и протоколни резултати. Хората, ще усетят, дори и да не го казват, че мениджърите им са усвоили някакви умения, които се култивират основно в Европейската столица на лицемерите - Брюксел. Там е пълно с проблеми, и едновременно с това, и с безкрайни коридори от изкуствени усмивки. Шумното малцинство, което освен по високооктавните гласове, може да се разпознае и с активното си участие по всички въпроси, не е задължително да е нещо лошо. То по-скоро не трябва да се бърка с идеята, че техните гласове са представителни за целия екип. И от там, мениджърите може да намалят в главата си силата на звука на шумното малцинство и да увеличат звука на тихото мнозинство. Така ще получат по-реалистична представа за музиката, която се създава в екипите и кои са важните гласове. Но твърде често, представителната сила на шумното малцинство се бърка и мениджърите може да впрегнат вниманието и енергията си в посоки, които с много усилия да дадат минимални резултати. Просто защото се обръща внимание не на нещата, които са важни, а на нещата, за които се шуми най-много. В един момент може да се получи така, че 80% от вниманието на мениджърите е заето с 20% от шумното мнозинство, което създава усещане за неотложност на маловажни проблеми. Докато важните и съществени казуси остават при тихото мнозинство.
Представете си, че вместо да изперете пет тениски наведнъж в една пералня, решите да пускате всяка тениска по отделно.
Може цял ден да перете тениска след тениска, да сте много заети, да изхабите много енергия, но в края на деня да имате изпрани само пет тениски. С пет цикъла на пералнята, вместо с един. Нещо такова се получава и в екипи, в които има нулева толерантност към "бездействието" на планирането, тогава когато не се върши “реална” работа, а само се говори за това, което трябва да бъде свършено. В такива екипи, свръх заетостта, дори и изкуствена, е издигната във вътрешнофирмен култ. В такава атмосфера, хората непрекъснато бързат и закъсняват за някъде, скачат от среща в среща, имат непрекъснато хамстерско сърцебиене. Стряскат се от всеки краен срок и още повече - от всяка нова спешност, която може да се окаже по-спешна от настоящата. Паниката и спринтирането между спешните задачи създава илюзия, че се създават големи и важни неща, но в края на деня - има само пет изпрани тениски. Хаосът от свръх заетост лесно може да го разпознаете. Първо, ако забележите, че самите вие развивате хамстерско сърцебиене и новите възможности по-скоро ги паркирате и игнорирате, вместо да ги изследвате или обсъждате. Второ, ако хората в офиса ви притичват между заседателните зали, забравят си лаптопите по чужди бюра, все по-често си разливат кафето… и накрая - винаги отворят срещите си с “за нищо не стига времето”. По тези сигнали ще разпознаете, че имате за хаос от свръх заетост. Но на какво се дължи той? Дължи се на три основни причини: - липса на ясни приоритети; - неправилно ресурсно планиране; - неподходящи хора на ключови места; Причините може и да са производни на тези, или тотално различни. Но тоталната отговорност за преодоляването на този хаос от свръх действие е при мениджъра. Да разчисти този хаос от собственото си ежедневие. Да подкрепи в тази посока и хората в екипите си. Или дори и да намери трета алтернатива, която да дойде от самите екипи. А третата алтернатива, както сподели един мениджър, е като “втория акъл на българина”. Вторият акъл идва, едва след като е мотиката е била настъпена. Отлагането на трудните разговори лесно може да се превърне в бомба със закъснител.
Мениджърите не могат да станат добри в тези разговори, освен ако не ги практикуват редовно. Затова има и смисъл да се идентифицират пречките за провеждането на трудните разговори и всеки да си ги адресира своевременно. Така, с течение на времето, мениджърите ще имат за задача да се справят със скорошните последици на навременните трудните разговори, вместо с тежките последици на дълго отлаганите. Но кои са истинските причини за отлагане на трудните разговори? - Липсата на време никога не е истинската причина; - Желанието да не се нарани, или да не се обиди някой друг, също не е истинската причина; - Страхът от това как ще реагира някой друг, също не е истинската причина; Истинските причини са индивидуални и всеки ще си ги намери сам за себе си. Но истинските причини, със сигурност, са отвъд бързите три. И са отвъд сладникавия сироп, който всеки сам си приготвя, като отлага трудния разговор, вместо да вземе нужното горчиво хапче на навременния. |
Архиви
March 2024
|