Мениджърите, които са силно критични към себе си, обичайно са също толкова критични и към колегите си. Има и изключения. Но по-важното е, дали критиките въздействат мотивиращо или по-скоро имат негативен ефект.
Наблюденията ми показват, че хората са склонни да екстраполират въздействието на критиките върху себе си като въздействие върху всички останали. Например, тези при които критиките действат мотивиращо считат, че е подобен ефекта при всички останали. Следователно, те ще бъдат пестеливи на похвали и щедри на критики. Не защото са неориентирани, а защото искат да дадат на колегите си това, от което те самите имат нужда. Другите, при които критиките действат обезкуражаващо и разстройващо, също считат, че е подобен ефекта при всички останали. Следователно, те ще бъдат пестеливи на критики и щедри на похвали. Не защото са неориентирани, а защото искат да дадат на колегите си от това, от което те самите имат нужда. Ако приемем, че около 70% от хората по света са интроверти, това означава, че едва 30% от хората по света се мотивират от критика, повишени трудности и стресова среда. Останалите 70% са снежинки, които се разтапят и при най-малката жега. Следователно, по-трудно ще намерите човек, който се справя много по-добре в работата си в условия на непрекъсната критика, отколкото в среда на одобрение и насърчаване. Критиките на повечето работни места значително надвишават поощренията и окуражаванията. Това не е логично да се случва, защото 70% от хората работят по-добре в среда на положителна обратна връзка. Не е логично, но на практика се случва. Грешките в работата могат да бъдат стъпало нагоре или стъпало надолу. За екстровертите е по-вероятно да са стъпало нагоре, защото те се амбицират от трудностите по пътя и стават по-концентрирани и нахъсани. Но за интровертите, грешките са по-скоро стъпало надолу. Те подсилват страховете им. Увеличават неувереността и желанието им да се откажат. Не е задължително да бъде винаги така. С малко усилия мениджърите могат да превърнат всички грешки в стъпало нагоре, вместо в стъпало надолу. Просто трябва да имат осъзнатост, че различните хора имат нужда от различна форма на подкрепа. Под различна, имам предвид различна от тяхната собствена. Прочетете отново третия абзац. Ако след грешките следват непрекъснати упреци, вместо хладнокръвен анализ и взимане на поуки, хората бързо ще разберат, че не е добра идея да са прекалено проактивни. Това важи с особена сила за интровертите. Резултатът от това е настаняването на страх от грешки при тях. В резултат на този страх се получават три проблема:
Пасивността е естествена защитна реакция, особено на интровертите. Тя не е естествено бездейно състояние. Преодоляването на страха от грешки е индивидуална работа. Всеки сам следва да го превъзмогне. Въпреки това, мениджърите могат да дадат насоки и да окажат подкрепа, като припомнят регулярно следните три неща:
0 Comments
В екипа си вероятно имате няколко изгряващи звезди. Такива, които искат да се докажат и имат желание да поемат повече отговорности, отколкото реално могат да свършат.
Те казват „мога“ преди да могат. Мислят си, че могат да бягат, преди да са се научили да ходят. Това, че са си надценили капацитета не е истинският проблем. Всяка изгряваща звезда го прави. Истинският проблем е как реагират мениджърите им в подобни ситуации, когато грешките в работата им започнат да зачестяват. Ето няколко действия, които могат да предотвратят превръщането на изгряващите звезди в падащи:
Започнете работа с идеята, че сте в постоянно тълкуване на случващото се около вас и почти нищо не знаете със сигурност.
Например, ако някой закъснява за среща, това може да бъде разтълкувано като неорганизираност и безотговорност. Но този някой може да е имал инцидент по пътя. С други думи, другият не е неорганизиран, а вероятно гипсиран. Това, че някой непрекъснато иска справки за статуса на работата ви, може да бъде разтълкувано като микромениджмънт. Но този някой може да се притеснява за спазването на крайните срокове, които преди са били изпускани. С други думи, другият не е микроменажиращ, а обгрижващ. Това, че някой ви дава повече работа, отколкото можете да свършите, може да се разтълкува като скандален юркинг. Но този някой може да тества какъв е реалния ви капацитет, за да се съобрази с него в бъдеще. С други думи, другият не е форсиращ, а планиращ. Примерите са безброй за това какво се случва и какво интерпретирате, че се случва. На практика, реагирате не на това, което се случва реално, а на ИНТЕРПРЕТАЦИЯТА за това, което си мислите, че се случва. Това важи и като огледало в обратната посока. Когато реакциите на хората ви озадачават и не са в унисон с доброто ви намерение, това означава, че те реагират не на това, което вие правите, а на това, което те ИНТЕРПРЕТИРАТ, че правите.
Може да е изненадващо, но е напълно възможно в един екип да кипи усилен труд, за който се знае ПРЕДВАРИТЕЛНО, че ще има нулеви резултати. Това не би трябвало да се случва. Но реално е факт.
Какво би накарало един мениджър да създаде псевдо-заетост за екипа си, която не само има нулеви финансови резултати, но и силно демотивиращ ефект за хората, които вършат безсмислени дейности? Естествено, здравият разум не би подтикнал човек да натовари екипа си с такава работа. Но страхът може да го подтикне именно в тази посока. Страхът от влизане в конфликт с още по-старши мениджъри. Страхът от ескалация или страхът от това да не бъде обвинен, че не е екипен играч, който саботира общите усилия. Оказва се, че воден от страха за собствената си кожа, един мениджър може да навреди на десетки или стотици хора, за чието представяне отговаря, само защото няма умението или желанието да се противопостави на безсмислени изисквания към него, които само отчитат дейност. Дейност, която е театър на заетостта. В подобни случаи е лесно да се обвини конкретния човек за това, че не е достатъчно смел. Но истината е, че подобни нездравословни практики са отговор на още по-нездравословни практики от горните етажи. Практики, при които няма чуваемост. Псевдо-заетостта първо се изисква, а след това се наказва. Хората са виновни до доказване на противното и какво ли още не. В крайна сметка, всеки екип е огледало на мениджъра си. Ако екипът се натоварва и се съгласява с псевдо-заетост за отчитане на дейност, това означава, че и самият мениджър е псевдо-мениджър за отчитане на дейност.
Независимо дали в темите на обученията става въпрос за даване на обратна връзка, за управление на времето или делегиране, темата за управлението на стреса се появява почти всеки ден в тренинг залата.
Повечето хора все още си мислят, че източникът на стреса е някъде там извън тях – при шефа им, при клиентите, при амбициозните планове или при колегите. Няма нищо по-далеч от истината. Източникът на стреса винаги е в самия човек. Доказателство за това е, че при една и съща работна ситуация, едни хора реагират със стрес, паника и хаотични действия. А други, реагират хладнокръвно, с разбиране и спокойствие. Кое тогава създава стреса? Ситуацията или самият човек? Очевидно е, че в този и подобни случаи, не са външните обстоятелства и чуждите реакции. А собствените реакции на чуждите реакции. Това е добрата новина, защото причината за изпитването на стрес се прехвърля от другите върху себе си. Оттук, всеки сам избира как да регулира собствените си реакции на чуждите реакции. Някои взимат глог, мента и валериан. Други взимат лексотан. Трети оставят леката и тежка химия настрана и вникват в това, какво у тях е истинският източник на стрес. Това със сигурност не е липсата на успокоителни. Всеки ще си отговори сам за себе си. Ако търсите в себе си, имате шанс да се отървете от прекомерния стрес на работното място. Всъщност, той не е на работното място, а САМО в главата на работещия.
В новия епизод на подкаста "Сутрешно предаване за мениджъри" гостува Красимир Байлов - Managing Partner в Intway. Той сподели любопитни и полезни неща за работата с хора, управлението на екипи и взаимоотношенията с клиенти.
Представяне - 00:36 Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55 До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50 Кога е подходящо да се използва принципа #disagreeandcommit - 23:44 Любими книги - 40:11 Вероятно всеки мениджър би искал да има екип, в който хората взаимно се уважават, помагат си и надскачат таргетите всеки месец.
Но забележете, че взаимното уважение, културата на непрекъсната взаимна помощ и постигнатите цели са крайни резултати. Те са причинени от нещо друго. Не са се създали от само себе си. Съответно, ако тези крайни резултати липсват, това означава, че липсват и нещата които ги причиняват. Няма да се впускам в това какво причинява взаимното уважение, желанието за взаимопомощ и постигането на таргети всеки месец по часовник. Всеки мениджър с няколко години опит може сам да си отговори. Но не всеки, който знае, реално ползва това знание, за да си постигне резултатите – да има екип, в който има взаимно уважение между хората, които си помагат и постигат целите заедно. Не всеки, който има знанията, реално постига резултати. Това е така, защото освен знания трябва и нещо друго. Трябва и мотивация. Мотивация за ежедневна работа. Ежедневна връзка с екипа. Ежедневно подравняване на приоритетите. Ежедневно изчистване на комуникацията. Ежедневно даване и търсене на обратна връзка. Накратко - ежедневно усилие, а не каране на автопилот и обвиняване на някой друг, че липсват резултати. Истинският проблем при опитните мениджъри, които все още срещат затруднения в работата си не е липсата на знания. Знанията се увеличават с годините. Истинският проблем е липсата на мотивация за работа с тривиалните задачи на ежедневието. Желанието за работа с тривиалните задачи на ежедневието намалява с годините. В този смисъл, ако в екипите си нямате нещата от първия абзац, може би нямате нужда от по-опитни мениджъри, на които не им се занимава. Спомняте си, проблемът при тях не е в знанията, а в мотивацията. Може би, просто имате нужда от нови мениджъри, които дори да нямат знанията, имат мотивацията да създадат екипи, в които има взаимно уважение, хората си помагат и надскачат таргетите всеки месец. Няма смисъл да пращате на обучение опитни мениджъри, които нямат проблем със знанията как да работят с другите или да управляват екипи. Те имат проблем с мотивацията да използват знанията си. Има много повече смисъл да пращате на обучение нови мениджъри, които нямат проблем с мотивацията, а с липсата на подходящи знания. Липсата на знания се решава с обучения. Липсата на мотивация се решава с нещо друго. След безброй вътрешни преструктурирания, понякога резултатите са неприятно изненадващи и завършват със създаването на едни Франкенщайн екипи. Това са екипи, които НЕ са обединени от общи цели и общ начин на работа. Тези екипи са обединени единствено от това, че рипортват на общ мениджър.
Да си го кажем направо. Това не е екип. И няма как да бъде, докато единственото нещо, което обединява хората е общата им липса на късмет. А именно – да попаднат в екип, който е скалъпен от остатъците на други екипи. За един мениджър е изключително трудно да обедини хората около разнопосочни цели и приоритети, които съществуват в подобни Франкенщайн екипи. Затова тези мениджъри си създават псевдо-общи цели от рода на “висока клиентска удовлетвореност”, докато половината от екипа въобще не работи с клиенти. Така нещата се влошават. Решението на този проблем стартира с признанието, че има проблем. Микро екипите в големия екип са с противоположни цели. Ако хората се фокусират върху големия екип, губят доброто представяне на микро екипа. Затова, нека всеки да насочи вниманието си именно към микро екипа, към който принадлежи, за да подсигури доброто си представяне. А за да се подсигури добрата работа между микро екипите може да се направи нещо друго. И то е да се осигури време, в което хората от единия екип опознават работата на другите в повече детайли. Разбират взаимозависимостите помежду си. И в крайна сметка разбират, че не един отдел зависи от друг. А всеки зависи от всеки.
Хората в екипите може да си мислят, че не вършат важните неща, защото нямат време. Но истината е, че липсата на време е резултат на лошо планиране, сбъркани приоритети, неефективни срещи, дълги часове на кипящ безсмислен труд, разсейвания, прекъсвания и т.н. За натрупването на умора и оттам забавянето в работата дори няма да стартирам.
Така че, вижте в резултат на какво точно не ви стига времето. Направете промяна в планирането, приоритизирането, безсмислените срещи, прекъсванията, разсейванията и т.н. Третирайте синдрома вместо симптома. Бъркане на ясния краен резултат с ясната пътна карта за постигането му. Това е една от грешките на мениджърите при делегиране на отговорности.
В един момент мениджърите се научават, че качественото делегиране не може да се случи с полузавършени изречения от рода на “Виж какво искат и не ме занимавай.” Смисълът на делегирането не е да не ви занимават. Смисълът е да го използвате като един от двата основни начина за развитие и ангажиране на хората. И за освобождаване на време при вас за по-стратегически неща. За вторият основен начин за подпомагане развитието на хората, за който не ви трябва допълнителен бюджет и много време, може да се сетите сами. Ако не се сетите, питайте собствения си мениджър за него. Сега обратно към делегирането. Ако то се случва качествено, има две големи ползи. Първата е, че хората стават по-самостоятелни и постепенно израстват в нови роли и се развиват. Втората полза е, че мениджърите си освобождават повече време и се развиват заедно с хората си. Естествено, делегирането има и тъмни страни, които могат да се превърнат в сериозни вреди. Първата вреда е повишеният риск от влошаване на качеството. Втората е възможното допускане на скъпоструващи грешки. Трета вреда може да бъде демотивация в хората, ако те не се справят с делегираните им отговорности и това предизвика вина, срам и дори желание за напускане. Четвърта вреда може да бъде свързана с т.нар. “обратно делегиране”, при което се получава двойна загуба на време. Всички тези вреди могат да се появят, когато се подцени или пропусне някоя от следващите стъпки на делегирането, където не просто се прехвърлят задължения в стил “не ме занимавай”, а мениджърите подсигуряват, че хората ще с справят добре. Стъпките са следните: 1. Идентифициране и наблягане на силните страни на човека отсреща 2. Дефиниране на ясни крайни резултати 3. Потвърждение на разбиране и поемане на ангажимент 4. Прехвърляне на права и отговорности 5. Договаряне на контролни точки/времена 6. Отдаване на пълно доверие 7. Избягване на "обратно делегиране" 8. Създаване на усещане за собственост върху крайните резултати Ако в резултат на делегирането имате влошено качество, загубено време и повишено кръвно, проблемът не е в хората на които сте делегирали. Проблемът е или в начина, по който сте делегирали. Или в избора на човек, на когото сте делегирали. Това обичайно не се разбира от първия път, затова ще го повторя. Ако си мислите, че проблемът за лошото делегиране е в човека, на когото сте делегирали, всъщност проблемът е във ВАШИЯ избор на човек. Или във ВАШИЯ начин на делегиране. Тук няма смисъл да казвате, че “материалът е такъв и не става.” Материалът не е такъв, какъвто е дошъл, а е такъв, какъвто е станал във вашето лидерско или махленско присъствие. Лидерското делегиране води до лидерски резултати. Махленското делегиране води до махленски резултати. Вашият екип е ваше огледало. |
Архиви
February 2024
|