Има едно словосъчетание, което илюстрира формалното съгласие, но реално несъгласие. Нарича се: “Мръсно ДА”.
 
Мениджърите, които хронично получават такова “Мръсно ДА” в екипите си и се чудят на какво се дължи това, няма нужда да обвиняват хората си, а просто да се погледнат в огледалото.
 
Една от първите причини е, че самите мениджъри подават такова “мръсно да” към собствените си хора.  Обещават ресурси, които не могат да осигурят. Гарантират награди, за които нямат правомощия. И не на последно място - поемат към собствените си мениджъри ангажименти към неизпълними цели….и след това безуспешно ги налагат на екипите си.
 
Естествено, екипът винаги е огледало на мениджъра си - почти всеки мениджър е казвал “Мръсно ДА” с най-добри намерения...които, обаче, са се проявили с негативни въздействия върху екипа.
 
Антидотът на това “мръсно да” е пълна прозрачност и създаване на безопасна психологическа среда за хората да изразят обосновано несъгласие. Във всички посоки на организационната диаграма. И най-вече - в северната посока.
 
Повече по темата - в подкаст епизод 246 на “Сутрешно предаване за мениджъри”.
 

Представете си футболен отбор, който е 100% ангажиран само тогава, когато всички играчи одобряват стратегията на треньора. Сигурно има такива отбори. В дъното на таблиците.

Добрите екипи се разпознават по това, че имат висока ангажираност към крайните резултати, дори когато не всеки е съгласен със стратегията и с всички решения. Това показва професионалната зрялост на хората, които се съобразяват с общите цели и не се засягат лично, когато мнението им не съвпада с това на другите.

За пълна ангажираност не е необходим пълен консенсус.

Търсенето на пълен консенсус е често срещана грешка при мениджърите, просто защото те бъркат, че консенсус означава ангажираност.

Пълен консенсус често означава прекалено много взаимни отстъпки …и в крайна сметка поемане по пътеката на посредствените компромиси, а не по пътя на смелите избори.

Добрите мениджъри не търсят пълен консенсус на всяка цена...но на всяка цена изискват пълна ангажираност.

За да има висока ангажираност са необходими поне 2 неща:

- Интегриране на всеки при взимане на решението (демокрация при вземане на решение);

- Ясна посока за действие (диктатура при изпълнение на решението);

В по-слабите екипи се случва точно обратното - диктатура при вземането на решение - някой еднолично определя посоката….и демокрация при изпълнението - с последващото променливо качество на резултатите.

​В Древен Рим също е имало такава практика - Републиката да се превръща в Диктатура по време на война и след това обратно се връща към Република.

​По-аналитичните мениджъри имат естествена склонност да гравитират към сложността, не толкова заради постигане на по-добри резултати, колкото следвайки природното си любопитство да вникнат в дълбочина в проблемите и задачите, които решават.  

Тази аналитичност може да бъде полезна, но води и до забавяне на скоростта. А често - и до демотивация на по-динамичните членове на екипите.  

Гравитирането към сложността може да има и още един недостатък - влошаване качеството на решенията. 

Това се доказва в едно изследване на Доналд Ределмайер, при което увеличаването на изборите на студентите за това как да прекарат вечерта - води до намаляване на удовлетворението. 

Повече по темата в подкаст епизод 243 на “Сутрешното предаване за мениджъри”

В тренинг залите понякога правим едно упражнение, при което половината група от мениджъри се опитва да преде на другата половина някаква мелодия. Но само с потупване на химикал върху тетрадка. 

Хората, които имат някаква мелодия в ума си, чуват всякакви музикални инструменти в главата си...но хората отсреща чуват само заглушеното потупване на химикалите. 

Много рядко слушащите успяват да познаят мелодията. А тя е толкова ясна. Но само в главите на предаващите. 

Нещо подобно се получава и в работата в екипите. Мениджърите пресъздават картини и музика, които чуват и виждат много отчетливо в съзнанието си….и пропускат много от нюансите при предаването им към останалите хора. Просто защото си мислят, че всички детайли се подразбират. 

Благодарение на това подразбиране се създава невидим информационен дисбаланс между предаващ и получаващ информацията. Но това не истинският проблем. 

Истинският проблем е в игнорирането на този дисбаланс от много гигабайти в минута, които мениджърите предполагат, че са трансферирали...но реално не са. 

Повече по темата в подкаст епизод 244 на “Сутрешното предаване за мениджъри”. 

Ако някой ви каже, че “няма време за мислене”, може да ви прозвучи като шега...но на практика, ехото на тези думи се чува не само в тренинг залите, но и зад бюрата на преуморени мениджъри, които едвам насмогват с работните си списъци.

С течение на времето се появява една нелогична зависимост - колкото повече неща се свършват, толкова повече се отварят за свършване. Като в приказката, в която при отсичане главата на ламята, се появяват нови три глави.

И това е съвсем естествено, защото когато мениджърите толкова много помагат, че чак свършват работата на хората си, безкрайната заетост и довършването на поетите задачи, в един момент започват да имат пълен превес пред времето за стратегическо мислене и планиране. 

​Повече по темата в подкаст епизод 242 на “Сутрешното предаване за мениджъри”

​Всеки, който се е докоснал до фармакологията знае, че дозата сама прави отровата.

В мениджърската практика, всяко лекарство лесно се превръща в отрова, когото не се уцели правилната доза.

Примери в това отношение са случаите, в които мениджърите залитат от една крайност в друга - от микромениджмънт отиват в зоната пълното абдикиране от оперативното управление. 

От приятелско отношение към хората - залитат към пълно формално следване на процедури...дори до говорене един с друг през трети лица или през медиатори и HR отдели.

Почти всички мениджъри знаят коя е здравословната доза, когато са спокойни и имат яснота….но дозите се объркват, когато емоционалните действия започнат значително да преобладават над рационалните.  

Повече по темата - в подкаст епизод 241 на “Сутрешното предаване за мениджъри”

​Поставянето на здравословни граници неизменно е част областите за развитие на мениджърите. В някои случаи, когато тези граници прекалено много се удебелят... се превръщат в стени. 

Стените може да са полезни, до толкова до колкото създават нормална работна среда за отделните екипи...но същите стени може толкова добре и да вредят, когато се превърнат в стени на функционални силози и изолират хората. 

Така, в организациите се изграждат функционални кули, в които за хората е по-важно да са в добри отношения със собствените си мениджъри, вместо да откликват своевременно на нуждите на другите функционални звена, когато е необходимо. 

Развива се “Те” комплекса, при който усещането за принадлежност към една компания е заменено от усещане за принадлежност към определен лагер в компанията. Повявят се и цветисти определения за “онези, които само харчат”, или “онези, които само се заяждат” и т.н.

Решението е завръщане към човешкото общуване между екипите и поглед към нещата, които ги обединяват, вместо към онези, които ги разединяват. 

Нещата, които най-лесно обединяват хората са общи цели, или общи врагове. Като враговете не означава да са други хора….а врагът може да бъде посредственото представяне или изпуснатите крайни срокове. 

​Бъркането на поведения със заключения е една от основните причини за възникване на конфликти в екипите. 

Например, може да имате колега, който си тръгва от офиса всеки ден точно в 17.00 ч. Това е чисто наблюдение за поведение. 

Проблемът се появява, когато чистото наблюдение се превърне в автоматично заключение от рода на това: 

Тръгване на време = Липса на пълна отдаденост към работата

Другите колеги, които често остават да довършат или да насмогнат с натрупаната работа, може да достигнат до заключението, че този, който винаги си тръгва навреме не е напълно отдаден на работата си. Това вече е заключение. 

Но това заключение може и да не бъде вярно...особено, когато се получи повече контекст за това, защо някой друг винаги си тръгва точно в края на работния ден и никога не остава и пет минути повече - може да е заради деца, заради родители...заради всякакви други ангажименти, които не са по-малко важни  от работата.

И това, че човек е отговорен и към други неща освен работата, не означава, че е безотговорен към нея. 

При всички случаи, източникът на конфликтите в екипите не са самите поведения, а заключенията относно поведенията. 

И тук идва ролята на добрите мениджъри да правят разлика между двете и да работят с валидирани, а не с прибързани и емоционални заключения. 

Повече по темата - в подкаст епизод 239 на “Сутрешното предаване за мениджъри”

​Една от основните причини, поради която се появява болка в работното ежедневие на мениджърите е наличието на пропаст между това, което трябва да постигнат и недостатъчните умения за постигане на целта. 

Тази пропаст между умения и цели е запълнена със различни видове слабости. Първата стъпка за запълване на пропастта е просто да се види отчетливо, че има такива слабости. 

Някои мениджъри, влизат в режим на отрицание, казват че нямат слабост....и съответно болката си остава. Или се увеличава. 

Когато бъде разпозната съответната собствена слабост, следва избирането на подходящ начин за преодоляването й. 

Има поне 3 начина за преодоляване на тези слабости: 

• Развиване на някакво умение - например вдъхновяване на екипа за преодоляване на трудности; по-точно ресурсно планиране и т.н.

• Пълно прехвърляне на определени цели към друг мениджър или екип; 

• Промяна на целите - това е малко хлъзгава територия, защото промяната на целите може да се окаже бърза писта към посредствеността...но в отделни случаи може и да бъде възможно най-доброто решение към този момент. 

Повече по темата в епизод 238 на “Сутрешно предаване за мениджъри”.

Мениджърите, които следват само желанията си, рядко постигат целите си. 

Представете си човек, който си поставя за цел да бъде в добра физическа форма. Но точно преди всяка тренировка се появява желание за почивка, разходка или среща. Посоката за изпълнение на целта е една. Посоката за изпълнение на желанието е друга.

Понякога, целите и желанията може да съвпадат. Като желанието за почивка, да се превърна и в цел, ако човек е ръба на бърн аут. 

Но в повечето случаи, посоките на целите и желанията леко или драстично се различават. 

В мениджърската практика, няма особено големи трудности да се целеположи и да се визуализират крайните резултати, към които се стремят екипите. 

Проблемите се появяват, когато мениджърите започнат да дават превес на удовлетворяване на моментните желания вместо да се фокусират върху придвижването към стратегическите цели. 

Тези моментни разфокусиращи желания са в 3 основни категории: 

1) Собствените; 
2) На екипа; 
3) На клиентите и/или доставчиците;

Повече по темата в епизод 237 на “Сутрешно предаване за мениджъри”.

#podcast #managers #leadershipdevelopment