Като мениджъри, лесно може да се заблудите, че знанието на хората от екипа ви за решаване на даден техен проблем винаги ще води до автоматично използване на това знание, промяна и решаване на проблема.  
 
Ако беше така:  
 
- хората, които искат и знаят как да делегират, винаги щяха да делегират;
 
- хората, които искат и знаят как да управляват добре времето и приоритетите си, винаги щяха да ги управляват;
 
- хората, които искат и знаят как да дават директна обратна връзка, винаги щяха да я дават.
 
Знанието за всичко това го има и е почти навсякъде. Прилагането на знанието обаче често липсва.
 
Хората плуват в знания и се давят от неизползването им.
 
Защо е така?
 
Една от причина е неотчетливото различаване на последиците от първи и втори порядък при неизползването на знанията.
 
Последиците обикновено са противоположни и затова объркват мениджърите. Последиците от първи порядък често са положителни и водят до бързи победи, а последиците от втори порядък първоначално имат негативен ефект, но с времето стават положителни.
 
Например: Определен мениджър знае и иска да делегира, но на практика не го прави.
 
Последици от първи порядък при неделегиране:

• Спестява време;
• Високо качество на изпълнената задача, когато я направи сам;
• Не се налага да проверява;
• Сигурност и спокойствие за изпълнението;

 
Последици от втори порядък при неделегиране:

• Спестяването на време – краткосрочното спестяване на време за 1 ден се превръща в неефективност за 1 година, тъй като продължава да върши задача, която не се делегира;
• Високо качества на изпълнената задача, когато я направи сам се превръща в това, че никой друг не може така добре да изпълни задачата в дългосрочен план;
• Не се налага да проверява - в дългосрочен план се превръща в намаляване на комуникацията;
• Сигурност и спокойствие за изпълнението - в дългосрочен план се превръща в създаване на зависимост и потенциална точка за провал, при отъствие на този човек

 
Друг пример за последиците от първи и втори порядък е грижата за тялото и спортуването. Когато не се спортува редовно - това краткосрочно дава време, но дългосрочно намалява здравето.
 
Същото е с цигарите, храненето, провеждането на трудни разговори...и почти всичко за което се сетите, че отлагате и за което на интелектуално ниво имате желанието и знанието какво да правите, но на практика не го правите.  
 
Вододела между знаещите и постигащите е в ръцете на прилагащите.
 

При непостигане на целите при по-високо циклично работно натоварване, първият инстинкт на мениджърите е да кажат, че нямат достатъчно хора и затова не успяват да свършат всичко.
 
Истината е, че автоматичното добавянето на повече хора при циклично увеличаване на работата, първоначално води до намаляване на общата производителност и качеството, вместо да ги увеличават.
 
В една от банките, с които работим за повишаване на качеството на мениджърските умения установихме, че в по-ненатоварените отпускарски месеци - работата намалява, а нелогично грешките се увеличават.
 
И обратното -  при по-високо натоварване и уплътняване на работното време, концентрацията и производителността на хората се увеличава, а грешките при обработка на операциите, отново изненадващо - намаляват. Повече работа - по-малко грешки. 

Въпроси, които да ви подкрепят да направите разлика между недостиг на хора и недостиг на мениджърски умения:

• При еднакво увеличаване на натоварването, еднакво забавяне ли забелязвате при всички екипи?

 

• На какво се дължи по-доброто справяне на едните спрямо другите екипи със сходна работа? (това е малко риторичен въпрос, тъй като в 90% от случаите доброто представяне се дължи на добрия мениджмънт. Социално коректно и приемливо е да се каже, че се дължи на целия екип, но добри екипи постигат лоши резултати при лош мениджмънт и не толкова добри екипи постигат отлични резултати при отличен мениджмънт). Тук, по-скоро въпросът е:

 

• Какво конкретно в добрия мениджмънт на успешните екипи им помага да се справят по-добре?

 

• Как може да се репликира доброто справяне за всички екипи?

 
Не размествайте успешните мениджъри към неуспешните екипи - това ще създаде едновременно зависимост от “спасяване” и в същото време бягане от отговорност и обвинения към средата.  

​По-скоро подкрепете мениджърите, които вече са там да се справят по-добре и да поемат пълна отговорност за резултатите си. С грижа към тяхното израстване и устойчивостта на бизнеса. Докато първото удари "стъкления" таван.
 

Спомняте ли сцената от “Матрицата” в която Нео не успява да скочи от високи стълби  и веднага след това сяда за себерефлексия, прави преглед на резултата и какво точно се е случило, вижда какво у него го е спряло да направи големия скок и си записва какво ще направи различно в следващия подобен случай?

Естествено, няма как да си спомняте за такава сцена, просто защото тя не съществува.

​
В действителност, Нео преодолява препятствия, пада, става… пак пада и пак става отмята задачи и продължава напред. Няма време за спиране, рефлексия и приоритизиране. Има време за бягане, състезаване и спасяване. Точно както в живота на повечето мениджъри - бягане, състезаване и спасяване.

Нео разбира нещо много важно от Морфей - че никой не може да каже какво е Матрицата. Всеки трябва сам да я види.


Точно както Морфей, добрият мениджър не може просто да каже на хората си какво означава и как да бъдат смели, проактивни и отговорни - той може само да ги подкрепи и да създава средата, в която те сами да видят и изпитат техния собствен начин да бъдат смели, проактивни и отговорни. Създаването на тази среда става основно чрез качествени разговори, покана за себерефлексия и използване на коучинг подхода с повече дълбоки въпроси, слушане и провокиране на осъзнатост и себеотчетност.


Забелязвам 3 основни типа мениджъри, при които създаването на тази среда за повишаване на осъзнатостта, отговорността и себеотчетността става по различни начини. Споделям общи наблюдения и идеи за улесняване на пътешествието на всеки мениджър, който се разпознае в един от трите типа, които са:

- Приятел;
- Перфекционист;
- Приключенец;
​

Мениджър тип “Приятел”

Мениджърът тип “приятел” винаги се опитва да погледне нещата от позитивната им страна, дори когато цялата фирма има нужда от точно обратното - истинска среща с действителността.

Когато навън вали тежък дъжд с дни наред и хората имат нужда от чадър, този мениджър ще каже че слънцето леко се е скрило и има лека вероятност малко влага да докосне раменете на хората. Но това не е истински дъжд, а малко насъбрали се дъждовни капки, които ще покапят за няколко кратки дни.

Този тип мениджър се държи в офиса като гостоприемен домакини на рождения ден на децата си. Широко отваря вратата на офиса си,  винаги е усмихнат, дори може да говори на бебешки език на вече порасналите си колеги. Има силен инстикт да накара другите да се чувстват добре дори с цената на голям дискомфорт за себе си. Иска да угоди на всички. Напудря реалността, когато тя не е особено приятна и често се оказва с добри намерения и лоши резултати.

Приятелят е добър мениджърски тип за висши и средни мениджъри и много неподходящ тип за мениджъри на първо ниво. Ако сте мениджър на първо ниво, т.е. управлявате 10-12 човека и доминантния ви стил е приятелски, тогава вероятно ще идвате пръв на работа и ще си тръгвате последен. Ще поемате задачи, които не са ваши, ще поправяте чужди грешки, вместо да ги върнете към човека да ги поправи сам. Когато сте изправен пред дилемата да коригирате нещо или да го върнете за корекция към екипа - ще изберете да се натоварите.

Приятелският стил е добър за създаване на доверие, свързване с хората и обединяване около обща цел….а често и около общ “враг” - външен или вътрешен за фирмата. Основният проблем за този стил е това, че високото качество и стандарти се поддържат не от равномерните усилия на целия екип, а от канските усилия на мениджъра и от още няколко души около него, за които е въпрос на време да си тръгнат, ако не се направят промени за равномерно разпределение на работата.

Първа стъпка за подобряването на мениджър, който попада в тип “приятел” е да развие приятелства извън работата си, за да намали нуждата да бъде харесван и приеман от колегите си.  Втора стъпка е да използва тристепенната обратна връзка и да се погрижи за равномерно разпределение на работата в екипа.

Мениджър тип “Перфекционист”

Както има добър и лош холестерол, така има и добър и лош перфекционизъм. Ако като мениджър все още задържате перфекционизма към задачите, той се превръща в миркомениджмънт. Това е лошия перфекционизъм, който създава страх и объркване в екипа, защото мениджърът винаги има последната дума за качеството на продуктите, услугите...за всичко. Това го превръща и в тясно място тогава, когато за кратък период от време работата се увеличи значително.

Добрият перфекционизъм е този, насочен към хората. Треньорите на  шампионите от света на индивидуалните спортове са перфекционисти към хората. Те създават шампиони не защото искат да станат най-известните треньори, а защото искат хората които тренират да бъдат на върха. Тези треньори в спорта много лесно успяват да мотивират хората си просто защото стартират с добро целеполагане за това какво иска да постигне не треньора, а самият спортист.


След поредната победа от Григор Димитров на един от големите турнири през ноември 2017, треньорът му даде едно интервю, в което отговори на въпроса как успява да мотивира тенисиста да работи толкова усилено всеки ден.  Отговорът на треньорът беше точно този – Григор Димитров работи са своите цели, не за моите. Аз само го подкрепят да следва целите си.


Като мениджър, възможно е да искате хората да работят само за вашите цели, просто защото са дошли на работа. Светът обаче не работи така. Седнете и изследвайте какви са основните цели на всеки човек индивидуално и защо избира да идва на работа точно тук. След това, дискутирайте и целите на компанията и вижте доколко те се припокриват. Ако имате голямо общо сечение на индивидуалните и фирмени цели, тогава много лесно ще се синхронизирате за постигане на общите цели. Ако е обратното, работата ще се превърне в мъчение и за двете страни.


Един от проблемите на перфекционистите е, че много лесно могат да се изкушат се взират прекалено дълго в дървото и да загубят представа за гората и пътя през нея.


Ако сте мениджър перфекционист и успеете да фокусирате перфекционизма си към хората, а не към задачите - тогава е само въпрос на време да създадете екип от постоянно развиващи се и постигащи високи резултати хора. Ако  фокусът ви е върху задачите, отново ще постигнете някакви резултати, но ще имате голямо текучество, неудовлетвореност и страх в офиса.


Първи стъпки за мениджърът перфекционист да стане по-добър мениджър - фокус върху хората, а не върху задачите. Подкрепете хората да намерят собствения си начин да постигнат високо качество, който вероятно ще е различен от вашия. Вероятно ще е и по-бавен и по-скъп, но първоначално се фокусирайте върху техния начин и едва след това търсете оптимизирането. А не обратното. Следваща стъпка би била отделяне от работата за по-продължителен период от няколко седмици, за а се даде пространство на хората сами да развият усещането си за естетика и перфекционизъм от вътре, а не спазвайки указания и инструкции от вън.



Мениджър тип “Приключенец”


Приключенецът е този, който вижда нови възможности в почти всичко. Лесно се пали по нови идеи и проекти, но и лесно гасне, ако няма подходящи хора в екипа за изпълнение.

Приключенецът сменя стратегическите приоритети по-често от сутрешните влакчета на метрото, а интервалът на вниманието му е като на новоизлюпено пиле. Понякога - микросекудни.


Ентусиазиран, убедителен и харизматичен, приключенецът лесно може да сформира ядро от хора и да ги запали за реализирането на нов проект. Същите тези хора могат и лесно да се съгласят с поемането на ангажименти, с които не са съвсем наясно и силно да подценят времето, енергията и ресурсите, които ще са им необходими за реализиране на идеята. Особеното тук е, че преди приключенецът да се измори и да вземе време за почивка, екипът му отдава е изплезил език и вече е на прага на физическото и психическо изтощение.


Тъмната страна на приключенеца е, че  състезателния и конкуриращия се дух при него са толкова силни, че очаква и хората около него да са с подобен ентусиазъм. И когато те не са, лесно се впуска в осъждане, критикуване и дори отчаяние.
Приключенецът трудно отделя време да благодари, да отчете постиженията на другите, не само защото няма време или това не му е приоритет, а основно защото каквото и да постигнат хората около него, то почти никога не изглежда максимума на това, което той вижда за тях, че могат да постигнат.


Добрата страна на приключенеца е, че той непрекъснато предизвиква статуквото и традиционните начини, по които се правят нещата. Той има способността да види у хората неща и потенциал, които те самите на могат да видят за себе си….въпреки, че обикновено няма търпението да изкаже напълно какво вижда.


Основни предизвикателства за приключенеца: трудност с оценяването на малките неща в работата и живота. Приключенците не се замислят твърде много за детайлите, фокусират се основно върху това какво предстои, новите цели и идеи. Приключенците имат нетърпимост към каквото и да е било статукво и нисък праг на търпимост към всякакъв застой или забавяне, което може да се превърне в агресивност и избухване.


Основен принос на приключенеца към компанията е, че той никога не спира да пита “защо не?”, има силен инстинкт за подобряване и оптимизиране на всичко.


Превръщането на приключенеца в по-добър мениджър е може би най-трудно в сравнение с другите два типа. Трансформационен момент за приключенеца може да бъде този, в който той успее да види светът не само такъв какъвто може да бъда, но и такъв какъвто е в момента. Тук и сега.

Забавянето и виждането на красотата в ограниченията и по-бавната скорост може да им да даде сила да забележат многото победи, на които не са обърнали внимание, както и на хората до тях.

Първа стъпка за подобрение може да бъде споделяне с екипа за осъзнаванията си и проява на уязвимост за това, че иска да продължи заедно напред по по-подреден и структуриран начин и по-отчетливо спазване на поетите ангажименти и приоритети. Втора стъпки за подобрение би била да се направи преглед и одит на проектите, които не си заслужава да се продължават и да бъдат затворени и архивирани за освобождаване на време и ресурси за тези, които наистина имат значение.

Общото между трите типа за ставането на по-добър мениджър е добавянето на повече рефлективност - за себе си и за хората. Повече фокус върху хората и разговор с тях, по-малко фокус върху задачите тяхното отмятане. Повече Морфей, по-малко Нео във филмите в офиса.
​