BUSINESS EXCELLENCE 2022 FORUM 

ПАНЕЛ 1: 
Как да постигнем бизнес превъзходство и да отчетем отлични бизнес постижения?

ПАНЕЛ 2:
Залагане на правилната стратегия и оптимизация на процесите (Strategy and Operations)

​Независимо, че границите между отделните държави са ясно очертани, към тях има и гранични и контролни пунктове, които се грижат са спазването им.  

Аналогично и в мениджърската работа, има много граници, които са ясни, но въпреки това изискват ежедневно усилие, за да бъдат спазвани. Тяхното отстояване на ежедневна база много се доближава до даването на обратна връзка в реално време. Какво е допустимо. Какво минава. И какво не. 

Отлична възможност за развитието на хората е, когато някой човек от екипа наруши тези граници, мениджърите да превърнат тези нарушения в момент на учене и израстване. 

Например, ако определени двама души в един екип не могат да работят заедно и непрекъснато искат да бъдат размествани, мениджърите в този случай имат много добра възможност да повишат професионалната зрялост на хората си. 

Не като се съгласяват на непрекъснати промени, а като адресират истинските проблеми в лице. 

Проблемът не е, че двама души не могат да работят заедно. Истинският проблем е, че двамата нямат достатъчно добри умения, благодарение на които да могат да работят с който и да било.

Едновременно с грижа и предизвикване, мениджърите може да използват този случай и да поканят двамата души в идните дни да се върнат с план за собственото си развитие, който ще им помогне да работят заедно.

В този случай, не става въпрос за разрешаване на конкретния проблем, а за израстване на хората към това да могат да работят с всякакви колеги и във всякакви условия.  

​Терминът “заучена безпомощност” описва състояние, при което човек може да страда от чувство на безсилие, произтичащо от предишни неуспехи.
 
Начинът, по който е наблюдаван и изведен този феномен е описан в подкаст епизод 263 на “Сутрешното предаване за мениджъри”...а тук са няколко основни момента:
 
Характерното за това състояние е, че то лесно може се разпространи в цели екипи като августовски пожар, ако не бъде адресирано и не се анализира на какво се дължат неуспехите и дали блокиращите причини са все още валидни.
 
Например, ако доставките на материали за производството непрекъснато закъсняват, производствените мениджъри и целите им екипи в един момент могат да изпаднат в “заучена безпомощност” и да спрат да изискват материалите си на време, просто защото нямат директен контрол върху доставките.
 
Тази “заучена безпомощност” може да се трансферира както между хората, така и за един и същи човек в отлените му сфери на работа.
 
Например, ако един мениджър е влязъл в състояние на “заучена безпомощност” за това, че материалите закъсняват, много лесно може да влезне в подобно състояние и по отношение на закъсненията на хората за работа.
 
Първото нещо, което може да се направи за преодоляване на това състояние е да бъде забелязано и да му се отдели внимание. Следващите стъпки всеки мениджър може да си начертае заедно с екипа си, така че винаги да се тества какво се знае със сигурност и какво е продукт на “заучената безпомощност” на хората. 

​Изразът “рогата на дилемата” идва от Древна Гърция и илюстрира ситуациите, при които, човек е изправен (или си мисли, че е изправен) пред два възможни избора, всеки от които е еднакво болезнен. 

Типичен пример от мениджърската практика е, тогава когато един мениджър получи от своя мениджър еднократна допълнителна задача, която може да се свърши от него или от екипа му. 

Дилемата е, дали да я свърши еднократно сам и да разтегне още повече препълнения си график, или да даде задачата на екипа си, където всеки също е натоварен на максимум, но със задачи, които са с по-нисък приоритет и може да изчакат. 

В този случай, “рогата на дилемата” наистина може да са еднакво болезнени, освен ако не се потърси трета и четвърта алтернатива за поемането на новата задача. 

Третата и четвъртата алтернатива няма да появят от само себе си, освен ако мениджърът не (си) зададе въпроса: “Как би изглеждала идеалната ситуация в този случай?” 

И тук може да се появи вече трета алтернатива, при която да се използват хора от други екипи, които не са толкова натоварени към момента. 

Може да се появи и четвърта алтернатива, при която да се наемат хора на половин работен ден и с гъвкави часове. 

Може да се появи и пета алтернатива, да се сформира нов микро екип, който да обработва допълнителните еднократни задачи, ако количеството им непрекъснато се увеличава. 

Така, благодарение на “рогата на дилемата” или по-скоро, благодарение на желанието да се избегнат рогата, може да се появят нови алтернативи, които да обслужат конкретната ситуация, но също така и да подобрят процесите и на по-глобално ниво за компанията. 

​Една честа самозаблуда при мениджърите е, че всяка промяна е трудна. 

Естествените сили на съпротивление, отрицание и объркване, които се появяват в началото на промяната се бъркат със заключението, че промяната е трудна сама по себе си. 

Всяка промяна е трудна единствено и само за неподготвените за нея. 

За хората, които са подготвени, промяната е не само лесна, но често тя е дори и желана. 

Ето и един конкретен пример -  много хора имат по-мощни домашни компютри, отколкото служебни. Така се получава, че докато дойде времето за обновяването на служебните компютри, една част от хората вече са подготвени за работа с новите операционни системи и интерфейси, просто защото са ги ползвали вкъщи. 

Но в този конкретен случай, ще има и хора, които не са ползвали обновените операционни системи вкъщи и новите компютри ще ги стресират. Всъщност, няма ги стресират новите компютри, а неспособността им да работят с тях. 

В резултат на промяната, подготвените ще станат още по-продуктивни, неподготвените ще станат по-бавни. Поне в началото. 

Ролята на мениджърите при промяна е да подсигурят на първо място менталната и техническа готовност на хората, а самите стъпки за изпълнение на новите дейности да оставят на самите хора.

Но в практиката често се получава обратното - не се отделя време за подготовка, а се реагира колебливо на всяка фаза, при която се появи вакуум на яснота за ролите и отговорностите. Така, за да компенсират неподготвеността на хората си, мениджърите се втурват да им вършат работата и да ги улесняват...докато не стигнат до бърнаут. 

Ако се излезе от мантрата, че всяка промяна е трудна и фокусът се постави върху качествената ментална и техническа подготовка на всички заинтересовани страни...тогава промяната се превръща от трудна в желана. 

Има едно генерално объркване за ролята на ангажираността в бизнеса. Много мениджъри се въртят непрекъснато в кръг около това да достигнат до висока ангажираност като крайна точка.
 
Но истината е, че високата ангажираност не е крайна, а отправна точка.
 
Почти нищо не може да бъде свършено качествено, ако няма отдаденост и ангажираност още в самото начало. Пробвайте да дигнете щанга от лежанка без да сте ангажирани.
 
Ангажираността на хората се е превърнала в крайна точка, по която се оценява представянето на мениджърите, и от там се стига до парадокса да се слуша гласа на най-високо и често говорещите, а не на най-отдадените на работата си хора, които често мълчаливо постигат резултатите си.
 
Ангажираността следва да е отправната точка за стартиране на всеки работен ден и да се създава съвместно в екипа...а не да е крайна далечна дестинация, на която хората ще се окажат, само ако мениджърите им са ги държали за ръката и са откликвали на всичките им желания през година.
 
Повече по темата в подкаст епизод 260. 

​Провеждането на трудни разговори от мениджърите е една от т.нар. “топли точки”, които имат добро съотношение между малко инвестирано време и голяма добавена стойност за работата на екипите. 

Никой не прави трудните разговори трудни, освен самите мениджъри. 

Темите, хората и обстоятелствата, сами по себе си, в никакъв случай не затрудняват мениджърите. Истинското затруднение идва от липсата на достатъчно умения за справяне с наличните теми и обстоятелства.

И това затруднение лесно може се преодолее, като систематично се адресират 2 области: 

Първо – добиване на яснота за ползите от провеждане на трудния разговор; 
Второ – идентифициране на истинските пречки за провеждането и извеждане на стъпки за преодоляването им; 

Ето ги и с малко повече подробности, като пълният текст е качен на блога: 

1) Добиване на яснота за ползите от провеждането на трудния разговор – тук ползите са поне на три нива - за самия мениджър, за страната отсреща и за трети страни. 

Типичните ползи за мениджъра са, че адресира теми, които дълго време е задържал и така спира замитането под килима. Освен това, създава предвидима и сигурна среда като прилага на практика принципите и правилата, които от просто мастило върху хартия започват да живеят и в реалната работна среда. 

Типичните ползи за страната отсреща е че добива реална представа за това къде се намира към момента и къде се очаква да бъде според изискванията на компанията. Друга полза е, че отсрещната страна може да си даде сметка, че настоящото място не е най-подходящото за нея. 

Типичните ползи за третите страни, обичайно останалите членове на екипа, са че виждат реално адресиране на проблемните теми и по-равномерно и справедливо разпределение на работата. Това води до факта, че добрите хора в екипа остават и повишават мотивацията си, просто защото са заобиколени от други, които или работят за собственото си подобрение...или си тръгват. В този момент, думите на Питър Дракър, че добрите служители напускат лошите мениджъри и лошите служители напускат добрите мениджъри, започват да циркулират не само по коридорите, но и в залите за срещи...и стават част от по-широкия контекст при настъпването на промени. 

2) Втората област - идентифициране на пречки за водене на трудни разговори и стъпки за преодоляването им. Тук, първите пречки които се спрегнат, обичайно не са истинските. Например, липсата на време, почти никога не е истинската пречка. Но страхът от конфликт или някакъв друг страх, може би са. Работата с повърхностните причинни ще доведе и до повърхности резултати. И обратното – ако мениджърите са готови да погледнат и да преодолеят истинските вътрешни пречки за водене на трудни разговори - резултатите не закъсняват. 

Повече по темата в подкаст епизод 259.  

Липсата на прозрачност е един от основните демотиватори в екипите. Което е и добра новина, защото може лесно да се преодолее и с малко усилие да се постигне голям положителен резултат.  
 
Липсата на прозрачност често фигурира като сляпо петно в съзнанието на мениджърите, просто защото за тях всичко е ясно. Но повечето хора, с малки изключения, не могат да четат мисли и наистина имат усещане за липса на прозрачност, дори и мениджърите да не си дават сметка за нея.
 
Тогава, когато хората нямат ясна представа защо се спира определен проект, защо се назначават едни хора и се уволняват други, и въобще във всички случаи, когато липсва контекста на голямата картина - тогава се създава плодородна почва за поникване на слухове, полуистини и откровено измислени истории за това, което се случва.
 
Създаването на прозрачност не е еднократен акт, а ежедневно усилие, което подравнява разбиранията на хората за това, което се случва във и около екипа. И може би, точно защото изисква постоянно усилие, затова и толкова лесно се пропуска.
 
Усещането на липса за прозрачност води до колебание. Колебанието води до намаляване на оборотите. А това - до спадане на резултаите и удовлетворението у хората.
 
Представете си, че влезнете в обезопасена стая със затворени очи. Знаете, че не може да се нараните от ходенето със затворени очи, защото стаята е обезопасена, но въпреки това ще се движите с малки и колебливи стъпки. Причината е, че инстиктът ви за самосъхранение е по-силен от ясното разбиране за безопасност. Същото се получава и при хората в екипите - те инстинктивно ще забавят темпото, когато имат усещането, че трябва да работят със затворени очи.
 
Освен чисто психологическия позитивен ефект от прозрачност, тя може да доведе и техническо оптимизиране на процесите, тогава когато хората по-добре и по-цялостно видят голямата картина.
 
Понякога, самите мениджъри нямат яснота за по-голямата картина към определен момент. Най-лесният начин за създаване на прозрачност в този случай е и те самите да споделят, че им липсват определени части от пъзела. А не ги пазят в тайна от хората.
 

​Когато към проблемите се добави дистанция, се получава яснота.
 
В случаите, когато съществува временно или хронично неразбирателство между отделните функционални звена в една компания, и трудно се синхронизират общите усилия в една посока, това обикновено се дължи на прекалено тясното фокусиране върху вътрешните цели на отделите и развитието на силозна субкултура.
 
Типичен пример в това отношение, е когато целите на отдел “Производство” и “Продажби” взаимно си противоречат.
 
Например, когато бонусите в производството се определят от енергийната ефективност на единица произведена продукция....това може да доведе до преливане на складовете с готова продукция, която е с нисък разход на енергия за единица изделие, но търговците не могат да я продадат, просто защото не се търси.
 
Това, което прави възможно подравняването на приоритетите между отделните отдели е да се погледне от по-високо на проблемите - поне на едно-две нива, и да се идентифицират общите опорни точки за всички.
 
За да случи това, в тренинг залите ползваме розови жирафи, които метафорично да променят перспективата и да помогнат на мениджърите да погледнат на проблемите си от по-голяма дистанция.
 
Когато към проблемите се добави дистанция, се получава яснота.  
 
Повече по темата в подкаст епизод 257.

​Един от честите фрустриращи фактори за мениджърите, е работата с т.нар. “хлъзгави отдели”.
 
Такива отдели, в чиито отговори всяка трета дума е “зависи”. Отдели, които трудна заемат твърда позиция. А когато я заемат, често успяват да я променят. 

Но естествено, истинският проблем не е наличието на такива хлъзгави отдели, а способността на мениджърите да работят с тях. 

Когато питам в тренинг залите, как самите мениджъри “помагат” на този проблем да съществува, отговорите са от рода на тези: 

• Помагаме, като не ескалираме на възможно най-високото ниво; 
• Помагаме, като понякога сами вършим работата, която друг отдел следва  да свърши, според функционално разпределение; 
• Помагаме като избягваме да влезем в директен дебат; 
• Помагаме, като се примиряваме с не заемането на твърда позиция от другите отдели; 

• Помагаме, като се надяваме нещата да се оправят при смяната на мениджъра на отдела...и т.н.

Тази т.нар. “хлъзгавост” може да съществува по различни причини. Но тя със сигурност не може да съществува дълго време без съдействието на хората, които се оплакват от нея. Въпросът е оплакванията да се превърнат в желание за разрешаване на проблемите, а не в монотонно въртене в кръг и стигане до точката на заучената безпомощност.