“Изкуството да живееш прилича по-скоро на борба, отколкото на танц - то е да се изправиш пред нещо непредвидимо и да не му позволиш да те събори.“
- Марк Аврелий

Един от основните проблеми на мениджърите е очакването да нямат проблеми. 

Самата мениджърска работа предполага, че ще има непрекъсната работа между взаимно противоречащи си сили, които трябва да се балансират: 

Ето няколко такива взаимно противоположни сили: 

- целите на компанията или нуждите на хората; 
- бързо или качествено; 
- ниски цени за клиентите или висока рентабилност за акционерите; 

В момента, в който мениджърите вникнат в това, че проблеми ще има непрекъснато, въпросът е да решат дали искат да ги решават с удоволствие или ще се оплакват и ще въртят очи. Ако е второто - тази работа може и да не е за тях. 

Мениджърите, които не са си свършили вътрешната работа да станат наясно какво първо искат от себе си и след това какво искат и се очаква от работата им, винаги ще управляват екипите си според случайностите на деня и собственото си настроение. 

Ще изпадат в еуфория, когато нещата се наредят добре (със или без тяхно участие) и ще изпитват в леки форми на депресия, когато  нещата не се случват както им се иска и не виждат добър изход.

Обратното на това е, да станат съвсем наясно какво искат. Какви искат да бъдат, какво искат да дадат и да вземат от работата си. От там нататък следват систематични и дисциплинирани усилия, които неизбежно ще доведат до постигане на амбициозните стратегически цели. Стига да имат достатъчно време за това. 

В този случай, временните успехи не са повод за еуфория, а просто потвърждаване на посоката. Временните неуспехи не са повод за депресия, а сигнал за калибриране на посоката и усилията. 

Положителният или негативният заряд в отношенията на менидърите с другите хора не са функция на външните фактори, а на вътрешното структуриране, подреждане и избор. 

Но тогава, когато се появи негативен заряд във взаимоотношенията с другите, той много лесно може да се предаде от човек на човек. И така да се превърне в двоен или троен негатив. 

Голяма част от причините за тези негативи са истории, които дори може и да не са верни. Но са създадени от самите мениджъри. От техните допускания, предположения и предразсъдъци. 

Да предположим, че един мениджър не е успял да изпълни определен ангажимент към своя мениджър. Още преди да е съобщил новината, или още преди да се е срещнал с мениджъра си, той вече може да изпитва негативни емоции, просто защото предполага как ще протече разговора. 

Разговорът обаче все още не съществува. А негативните емоции вече са факт. 

С тези негативни емоции, чиито източник към момента е само едно предположение (какъв ще бъде определен разговор), мениджърът отива при своя екип и предава радиацията от негативните си емоции на цяла заседателна зала. Резултатът е, че негативните емоции от един човек са се мултиплицирали върху много други, които съответно ще ги предадат и към останалите хора, с които работят. 

Така се получава един двоен негатив, който има огромно, увеличаващо се в геометрична прогресия въздействие, което тръгва просто от една мисъл и едно предположение в главата не един мениджър. 

Колкото по-северно е разположена снимката на един мениджър в организационната диаграма, толкова повече въздействието на тези двойни негативи се усеща при хората, които работят с клиентите на компанията. И в крайна сметка при крайните клиенти. 

Така че, неприветливото отношение на хората, които работят с крайни клиенти на компанията е по-скоро ехо от отношението на техния мениджър към тях, отколкото това, че случайният клиент не е попаднал на подходящ човек отсреща. 

Основната причина за възникването и продължителното съществуване на двойния негатив е, че той води до бързи резултати. Хората бързо се мобилизират и правят промени, тогава когато са в атмосферата на двойния негатив. Но това не е особено здравословна среда. 

Хората се стресират, в телата им започва да циркулира повече кортизол. Когато са стресирани, всичко им изглежда важно и загубват способността си да разграничават важното от тривиалното за деня - просто вършат всичко наред. А,  това е стара и изпитана рецепта за производство на допълнителен кортизол, тъй като вероятно нещо важно ще остане несвършено. 

Повишеното ниво на кортизол води и до повишено ниво на грешки в работа. И така, в края на деня,  хората са  изтощени повече от създаденото напрежение, отколкото от самата работа. 

Краткосрочните бързи ефекти на двойния негатив вървят ръка за ръка с дългосрочни загуби в желанието и вдъхновението на хората. 

Ако мениджърите получават обратна връзка за това, че част от хората в екипа им имат неприветливо и непрофесионално отношение към другите, има вероятност това е да заради самите мениджъри. 

 Естествено, може и да не е така, и хората да си имат лични причини и затруднения, с които да се справят в момента. Но при всички случаи, ако има негативна обратна връзка за един екип, приемете, че това е негативна обратна  мениджъра на този екип. На 100%.

Тази обратна връзка има смисъл да се използва като причина за самоанализ и лична промяна при мениджърите и в последствие при хората, а не да се превръща в наказателна акция и лов на вещици за това кой какво не е направил както трябва. 

Ако някой от екипа не е направил нещо, както трябва, това означава, че мениджърът на този екип не е направил нещо както трябва. 

Преди вълните от двойни негативи да се превърнат в цунами, първото нещо, което мениджърите могат да направят е да се фокусират върху овладяването на цунамито в собствената си глава. 

От там започва всичко, затишието на двойните негативи в съзнанието на мениджърите, ще доведе и до по спокойни води в съзнанието на хората от техните екипи. 

Освен за цунами, двойните негативни може да се използват и като динамит за “взривяване” на някои отдели, които не се справят добре. Тук, мениджърите, които използват този модел са в ролята си на спящ динамит, който от време на време избухва, особено за отдалечени отдели, които имат достъп до мениджърите си през няколко месеца. 

Не бих препоръчал на никой мениджър да “взривява” отделите си, но това реално съществува като практика. Освен очевидната не хуманност, това “взривяване” има и друг негативен ефект - отделите ще се приучат да работят единствено и само след поредното “взривяване”, а в останалото време просто ще убиват времето с пространствени оплаквания, обвинения към другите и нови собствени двойни негативи.

​Ако при делегиране на отговорности, мениджърите влязат в режим на използване на прекалено много глаголи, от рода на: “обади се”, “напиши”, “провери” и т.н., вместо да говорят в крайни резултати, тогава най-вероятно са влезли и в режим на миркомениджмънт. Или дори наномениджмънт. До какво води това, ще стане въпрос към края на темата. 
 
Междувременно, ето защо даването на свобода на действие при делегирането помага както на мениджърите, така и на хората от техните екипи. Даването на тази свобода, вместо практикуването на микро и наномениджъмент води до поне три неща:
 
   1) Възможност на хората от екипа да намерят начина за постигане на крайните резултати, който е най-добър за тях. Едни и същи резултати ще се постигнат по различен начин от различните хора при спазване на общите правила, процедури и принципи;
 
   2) Възможност на хората от екипа да падат и да стават сами. Да изградят мускули за ставане и справяне с грешките, а не мускули за автоматично ескалиране към мениджърите си. Което пък, с течение на времето, ги превръща в едни ходещи пощенски кутии, които само пренасят ескалирани проблеми;

  3) Разчистване на календара на мениджърите и фокусиране върху стратегическите цели; 

Въпреки, че повечето мениджъри добре осъзнават полезността от даването на свобода за действие при делегиране (най-вече заради това, че са изпитвали на свой гръб негативите от липсата й), в офисната джунгла, качественото делегиране не е най-често срещаното животно. 

Мениджърите попадат в ситуации, при които дават свобода, после при първото затруднение, се втурват да се наместват, коригират и помагат, т.е. отнемат свободата на хората си да се справят сами. Сами да намерят решение. Да усетят адреналина, както на затруднението, така и на решението. 

Нещата, които спират мениджърите да дадат свобода за действие, често нямат нищо общо с другите хора. Имат много общо със собствената им несигурност. Липса на доверие към другите. И необработени страхове. 

Дори и да си мислят, че не могат да дадат пълна свобода, защото другите не са напълно готови, истината е, че не я дават, защото самите те не са готови. Не са готови да се доверят напълно. Не са готови да се разделят с болезнения си перфекционизъм. Същият перфекционизъм, който колкото им помага, десет пъти повече им вреди. Не само на тях. Но най вече на хората около тях. 

Никой не разполага с автоматичен датчик за правилната доза перфекционизъм. Но въпреки това, мениджърите, които намерят начин да го саморегулират и да се доверят повече на хората правят крачка извън комфортната си зона. В тази зона следва да са готови да се оставят за малко в дискомфорта на незнанието как точно ще се справи някой друг. Да си позволят да претърпят малки загуби. Защото: 

                           Малките загуби се превръщат в големи победи.

Но за да позволят това да се случи, мениджърите трябва да са комфортни със собствения си дискомфорт да нямат пълен контрол върху крайният резултат, когато делегират. 

Дискомфортът идва от там, че: 

                      Нямат пълен контрол, но носят пълна отговорност.

Този дискомфорт причинява това объркващо движение на махалото при делегиране: пълна свобода – нулева свобода. 

Мениджърите дават свобода, когато планират и има комфорт. Отнемат я, когато започнат да се изпотяват и дискомфорта от предстоящия провал стане по-силен от вярата, че другите ще се справят сами. 

И сега обратно към началото на темата. Ако при делегирането използвате прекалено много глаголи, тип “обади се”, “намери”, “изпрати” и т.н., вероятно се опитвате да делегирате от мястото, на което не сте се доверили напълно на хората си и на процеса. Просто защото бомбардирате хората си с прекалено детайлна информация с какво да направят стъпка по стъпка. 

В един момент, цялата им енергия и внимание ще бъде насочена към това да следват вашите инструкции стъпка по стъпка, вместо да погледнат към крайният резултат. И да намерят най-добрите техни стъпки. Които няма да са безкрайно различни от вашите, но ще си бъдат техни. 

Преодоляването на този проблем за говоренето с прекалено много глаголи, може да направите, като се фокусирате за обрисуване на крайните резултати при делегирането. Вместо да давате детайлни инструкции как да се стигне от София до Варна, завой по завой, кажете на хората си просто да стигнат до Варна по най-бързия начин. 

Една типична грешка, която се появява тогава, когато мениджърите започнат да делегират вече с описание на крайните резултати, а не с прекалено много детайли, е да достигнат точката на пълното абдикиране и загубване на връзка след делегирането на отговорностите. 

Стига се до ситуация, в която хората споделят: “В някои дни, бих искал да кажа на моя мениджър направо да скочи през прозореца… но се притеснявам, че и това ще ми делегира”. 

​Брашно, мая, вода и всички останали съставки на един хляб никога няма да станат за хранене, ако някой не се наеме да ги смеси в правилните пропорции, да направи тестото и да го опече. 

Ако един хубав хляб е метафора за един хубав екип, то съставките на хляба, сами по себе си, не са хляб.  

Така и съставните части на един екип, сами по себе си, не са екип, ако няма омесване, напасване и това, от което се плашат много мениджъри - печене. 

Няма как да се получи хубав хляб без печене, както и няма как да се получи хубав екип, ако съставните му елементи не бъдат изложени на по-високи температури, стрес и трудности. Както вътре в екипа, така и извън него. 

Аналогично, един добър екип си има своите съставки – на първо място – хората. След това, процесите, след това целите, след това културата,  инфраструктурата, взаимоотношенията с клиенти, партньори и доставчици. 

Дори и да имате перфектните хора, с ясни цели, разписани процеси и добри взаимоотношения, те няма да се превърнат в добър екип, ако няма нещо, което да ги обедини. И замеси в едно тесто. 

Какво означава да омесите тестото? Най-просто казано, да свържете съставните елементи. Хората да вникнат в целите. Процесите да се адаптират към амбициозните цели. А не обратното. Ако тръгнете по тази пътека да си променяте целите, заради някакви вътрешни процеси – ще превърнете екипа си в много изпълняващи и малко мислещи. 

След като се направи омесването – хората вече се познават, наясно са с целите и приоритетите, имат усещане, че принадлежат към едно цяло. Към едно тесто. 

Когато омесването вече е направено, следва – втасването. По време на втасването,  микроорганизмите в маята превръщат захарите във въглероден диоксид, който набухва тестото. За да може да втаса добре тестото, трябва да му се осигури подходяща температура. Това е метафора за грижата, която трябва да осигурите към хората си. Те да се почувстват комфортно, да имат яснота, добри взаимоотношения и да си знаят зодиите. Последното, естествено, не е задължително. Но помага. 

В етапа на втасването, ролята на ви на мениджър може да изисква и известно отдръпване. Да оставите микрооганизмите на маята да си свършат сами работата. Това означава, да оставите естествените интереси и пориви на хората за постигане на целите да бъдат оставени да се саморазвият и синхронизират по между си. Може да е по-добре да излезете от кухнята и да оставите хората си сами да се справят. Да се доверите на естествените процеси. 

Естествено, тук рискувате да стигнете до момента, в който вашето тесто превтаса - набухва още повече, по повърхността се появяват балончета и започва да мирише силно. Хлябът приготвен от превтасало тесто не е опасен, но е с по-лошо качество и не особено приятен. Такъв е и превтасалият екип. 

Пак е екип, но с лошо качество. В един момент, от прекаленото обгрижване на мениджърите, хората може да почнат да се държат като деца в детска градина. Или да си измислят фиктивни проблеми, които реално не съществуват, но им помагат да използват интелигентността си и наличното време по някакъв начин. 

Последният етап е печенето. То малко се доближава до втасването по това, че вашата намеса не е особено нужна. Но само, ако сте замесили добре тестото. И ако сте уцелили правилните градуси. 

Ако сте го замесили добре, не сте го оставили да превтаса, в етапа на печенето – тестото само ще си свърши работата и ще се превърне в хляб. Но вие трябва да се погрижите за правилната температура. Тя пък е метафора за трудностите, през които ще мине вашия екип. Ако екипът ви може да се справя само с трудности до 220 градуса, повече градуси могат да доведат само до повече щети. Не до повече или по-хубав хляб. 

При всички случаи, не може да се получи добър хляб без печене. Както и не може да се създаде добър екип, ако той не преминава през някакви трудности и не се справя с тях. 

Ако балансирате добре, омесването, втасването и печенето, накрая ще имате един хубав хляб. С други думи -  един хубав екип. 

В​ един от работните принципи на Рей Далио, има препоръка мениджърите да не предоставят отговорности на хора, които бъркат целите със задачи. Това е доста крайна препоръка, и дори да върши работа краткосрочно, тя пренебрегва една от основните задачи на мениджърите, а именно - да подкрепят развитието на хората си в движение. С други думи, ако хората не могат да правят разлика между цели и задачи, това не означава автоматично, че така ще бъде завинаги, и че не следва да им се делегират отговорности. Иначе се получава Параграф 22.

Но ето и какво представлява правенето на разлика между цели и задачи. Нека да  приемем, че сте поставили за цел на един мениджър от вашия екип да подготви възможно най-добрата презентацията за това с какво се занимава неговия екип. 

Тази презентация, ще я използвате в среща, в която ще има опознаване на мениджърите на различните екипи – кой какво точно прави и какви са текущите предизвикателства на всеки. След като идва крайният срок, се срещате с вашия колега и го питате до къде е стигнал с презентацията. Но место да ви даде синтезиран отговор за статуса, той започва детайлно да ви обяснява микро задачите, през които е минал до момента:  изпратил е имейл до всичките си колеги да си опишат ролите и предизвикателствата -  всеки да направи по един слайд за себе си и да включи нестандартна снимка от пътешествие, избрал е подходящ формат за пауър пойнта и т.н.

Мениджърът, на който сте поставили ясна цел и с който сте съгласували какво трябва да постигне, мисли в режим на отмятане на задачи от работен лист, вместо да погледне по-отвисоко и да си каже какъв е статуса му към момента, и кога ще бъде готов. 

Това се има предвид, когато се говори за това, че един мениджър бърка целите със задачи. Това бъркане, може би е нормално за човек, който е предразположен към това да обръща внимание на всеки детайл, но тази предразположеност може да бъде много опасна, ако този мениджър не се научи да се фокусира повече върху целите и не толкова върху конкретните микро задачи. 

Ако не успее да направи този ментален скок, мениджърът ще се превърне в бреме не само за мениджърите над него, но също така и за хората, които репортват към него. Вероятно, с доброто си намерение да изпипва детайлите, този мениджър неусетно ще влезе в ролята на микромениджър. Ще задушава хората си. Ще допринесе за намаляването на тяхната увереност и желание да предприемат здравословни рискове. 

Въпросът е, как да подкрепите един такъв човек да побори критичното си мислене и да прави между цели и задачи? Не като академично упражнение, а като чист работен навик. 

Сигурно, няма да стане, като му кажете “прави тези разлики”. Само бившият треньор на националния футболен отбор Димитър Пенев има такава сила и работеща стратегия. Стратегия, която се заключва в обръщението: “Момчета, бийте ги”.

Един от най-добрите начини за подкрепа на това ниво е през въпроси. Такива, въпроси които да провокират към размисъл и развитие. Не въпроси, които водят към обвинения, затваряне и снишаване. 

Ролята на мениджърите на екипи е изтъкана от парадокси. Тя е като един маратон от спринтове. 
​
Трябва да спринтирате, за да постигнете дневните, седмични и месечни цели. Но в същото време, екипът ви нито е създаден, нито се предполага че ще работи само за един ден, седмица или месец. Ще работи много по-дълго от бягането на един спринт. Защото има да бяга цял маратон. Или по-скоро, маратон от спринтове. 

За да стане това нещо възможно, а и за да може да му се насладите, са необходими няколко неща. На първо място – яснота. Какво е състезанието, в което участвате в момента. В спринта на 100 метра, няма смисъл да си пазите силите за последните 100 метра. Просто, защото цялото състезание е толкова. За тези 100 метра ще ви е необходима нагласа, подготовка и ресурси, които ще бъдат различни от тези за бягането маратон. Много по-различни. 

Освен яснота, ще трябва и още едно нещо. Ще ви трябват правила. Вашите собствени. Не тези от външния свят. Ще ви трябват правила относно това – на какво казвате “да” и на какво казвате “не” за всяко състезание. 

Тук отново, ще изпаднете в противоречия и парадокси. В началото на годината са ви трябвали много хора, които да обучите вътрешно на място в офиса. Сега, за да  успеете в настоящото си състезание, не ви трябват млади и нахъсани – трябват ви опитни, уверени и умерени. 

Това е нормално, стига да си дадете сметка какво е състезанието, в което участвате в момента. И още повече – в кое състезание искате да участвате. 

При всички случаи, всеки един бизнес е на първо място маратон, и едва след това спринт. Или, още по-точно казано отново - маратон от спринтове. 

Но само маратонската нагласа няма да направи успешен един бизнес. В случаите, когато има пиково натоварване  и ограничен брой хора – ще има извънредни часове работа. Ще има извънредна умора. Ще има спринтове. 

Ще има дори и желание за отказване. Но умората е сигнал за почивка, а не за отказване. 

Представете си фигурите на един спринтьор и на един маратонец. Например, Бен Джонсън за спринтьор. И Емил Затопек за маратонец. Фигурите са им много различни. Мускулестото тяло на спринтьорите е добро за къси разстояния, за разлика от жилавото тяло на маратонците, при които големите мускули повече пречат, отколкото помагат. За маратона, трябва повече издръжливост, отколкото бързина. 

Аналогично е положението и в екипа ви. Ако искате от маратонци да печелят спринтове и от спринтьорите да печелят маратони, съвсем логично е да се укажете с фрустриран екип, който не си постига целите. Или ги постига с изтощение. 

Но преди да гледате към екипа си, погледнете към вас. Какво е вашето състезание – спринт или маратон? Къде се чувствате по-добре? Където и да е, ще ви се наложи да бягате хем спринтове, хем маратони. Въпросът е, ВИЕ какво искате да бягате. Първо яснота. После правила. И накрая – нарушете всички правила. 

Не може да знаете кое е най-добре за вас и за екипа ви, преди да сте пробвали от това, което е налично като опции. 

Едно е ясно със сигурност, като екип ще бягате маратон от спринтове. Въпросът е, кой какво точно бяга? В какво е добър? Къде иска да се състезава? От там ще се родят и вашите вътрешни правила. От там ще си изясните и кое точно е състезанието, в което искате да участвате. Вашето собствено състезание. А, не това в което сте участвали, в отговор на нечии чужди очаквания. 

Когато видите, че работата се състои не е само изтощаващи спринтове, а в нея има място и за намаляване на скоростта в маратонско темпо, нещата изглеждат малко по-приемливи. И в същото време – вълнуващи. 

Зависи само от един човек с какво темпо ще се движите. Зависи си само от вас. 

Може да си мислите, че зависи от клиентите ви, от екипа, от променящите се приоритети. И наистина е така. До някъде. Но само от вас си зависи дали и как ще си подреждате приоритетите. Само, ако вие изберете да се съобразявате със скоростта на другите, ще се съобразявате с нея. 

Такова съобразяване, в известен смисъл е неизбежно, но точно от вас зависи, с какво ще изберете да се съобразявате. Ако е обратното – сте част от бялото робство, което е широко разпространено из офисите с големи стъклени прозорци. Прозорци, които не се отварят. Както метафорично, така и практично.  

Дори да е объркващ от начало, маратонът от спринтовете всъщност съществува навсякъде около вас. Погледнете един типичен работен ден. Колкото и да бягате и да спринтирате, в края на деня забавяте темпото и спирате. И на другия ден – спринт отново. Или, още по-точно, за трети път – маратон от спринтове. 

Един от бързите лакмус тестове, с които може да придобиете представа за киселинността или токсичността в културата на една компания е просто като обърнете внимание на едно нещо. И то е - дали е общоприето да се говори СЪС хората, или ЗА тях. И когато е ЗА тях, дали това става зад гърба им в тяхно отсъствие, или е в заседателните зали, където може да се осигури директност и прозрачност за дискусиите. 

Естествено, говоренето ЗА хората в тяхното отсъствие, не означава автоматично, че културата е токсична. Една част от разговорите неизбежно ще случват в тяхното отсъствие – когато са в болнични, отпуска или командировка. 

Но тук се има предвид как изглежда картинката в нормална работна среда – дали хората си казват мнението за някой едва след като той излезе от стаята. Или точно обратното – хората говорят свободно един пред друг. Дават и търсят обратна връзка.  Не замитат нещата под килима. А, в конкретния случай – не замитат зад гърба на някой друг. Ако е така, нивото на криворазбраната политическа коректност стига до тавана. И там кондензира в чисто лицемерие. 

Този лицемерен конденз създава перфектната среда за офисния мухъл. Точно както истинският мухъл, който като гъба съдържа множество идентични ядра и расте под формата на нишковидни клетки, офисните клетки в оупън спейса  нарастват с шушукания, въртене на очи и говорене за хората зад шепа и на ухо. 

Хората се впускат не само в пресъздаване на недочути истории и факти, но и започват да създават такива, като колкото по-тихо е говоренето зад гърба на някой друг, толкова по-голяма достоверност излъчват измислените истории. 

Всички тези шушукащи хора имат точно нула факи за бъдещето. В интерес на истината, всеки един човек на света има разполага със същия брой факти за бъдещето. Нула. Предположенията и плановете стават факти, едва след като тяхната линия на времето се премести от бъдещето в настоящето. Само в настоящето и миналото имаме факти. В бъдещето – само допускания, планове и предположения. Нула факти за бъдещето. 

Това естествено не пречи на въображението на хората да се спуска на воля и да фабрикува истории. Които да се представят за факти. Като например, “човекът “Х” ще бъде промотиран, без да заслужава това, защото е човек на еди-кой си”. 

Или пък: “Нашият екип ще бъде преместен в други офис, и вече няма да можем да ползваме паркинг и фитнес.” Може да е така. А, може и да не е така. Ако мениджърите са свикнали да говорят ЗА хората, вместо СЪС тях, слуховете за това, което им предстои ще намират плодотворна почва по коридорите и асансьорите. 

Тогава, когато мениджърите говорят директно СЪС хората си, вместо ЗА тях, тогава нивото на доверие е на тотално различно ниво. Никой не може да отиде при някой колега и да му каже “твоят мениджър, може би, планира да те уволни”. Само защото е чул, че мениджърът на точи човек изпуска парата и разочарованията си от екипа са на някое публично място – общата кухня, мястото за пушене, коридорите и т.н.

Това просто няма как да се случи, когато има култура на директна комуникация, уважение и нулева толерантност към офисните слухове. Тогава няма слухове, догадки, предположения и съмнения. Те си остават само късометражни и дългометражни филми в главите на хората. Докато не се появи директната комуникация. И филмите спрат. 

Тогава, когато има говорене СЪС, а не ЗА хората, нивото на драматизиране и притеснения неверни и фабрикувани истории ще спадне драстично. Тогава, няма никакво колебание какво всеки мениджър си мисли и планира за всеки човек от екипа си, просто защото тези мисли и планове се дискутират директно с хората, които ги засягат. Това никога не се случват зад гърба им. Никога не е през трети лица. Още по-малко през HR отдела. Няма препредавания от типа на “Иди и кажи на еди-кой си, че планираме да го местим еди-къде си”. 

Когато има препредаване на информация за трети лица, неминуемо ще се появи ефекта на разваления телефон. Едни хора ще се опитат да смекчат информацията, други да я втвърдят, но дори и да искат да я предадат едно към едно, това е почти невъзможно във всички случаи, когато не може да се предаде дословно дума по дума. Но дори и в този случай, се губят всички невербални нюанси и целия контекст от страна на изпращача на съобщението. 

Директното говорене СЪС хората е основния строителен материал не едно много важно нещо в работата – психологическата безопасност. Тогава, когато нея я има, хората се докосват много бързо до онова работно състояние, което се нарича поток.  Тогава те са склонни да предприемат здравословни рискове, да се заемат с неща, дори които не са тяхна работа, но имат желание да помогнат. 

И обратното, ако хората си гледат само тяхната работа и с големи уговорки са склонни да помогнат на друг отдел, това може да е сигнал за липса на психологическа безопасност. Естествено, и на много други неща. 

Вероятно 99% от мениджърите са попадали, в една част от кариерата си, в ситуация, в която говорят ЗА човек от своя екип пред трето лице, като на това трето лице не му е работа да слуша или помага. Но мениджърите просто сами си създават този шум, който освен в главите им, се прехвърля и в общуването им с другите. 

Ако много искате да споделите нещо за човек от екипа си с някой, просто заради самото изговаряне, а не заради търсене на решение, препоръчвам ви нещо друго. Купете си едно жълто пате за баня. И започнете да му говорите на него, когато се появи импулс да говорите за трети лица. Не е задължително да говорите на жълтото пате само в банята. Говорете му, където си искате. Но спрете да говорите ЗА хората си, вместо СЪС тях. Когато започнете да говорите на един неодушевен предмет за трети лица, това означава само едно нещо. И то е – че говорите пред и на себе си. 

Ефекта от това упражнение не е просто да спрете да занимавате другите хора с хаоса в главата си. А, най-вече, да повишите качеството на вътрешния си диалог. Защото, след като се чуете, и вместо емпатичните очи на колегите си, виждате неемпатичните очи на жълтото пате, ще си дадете сметка какво и как трябва да промените във вътрешния си диалог. Без никой да ви дава рецепти за това. 

След като изпитате ползите от ползите върху себе си, от говоренето със жълтото пате, подарете няколко патета и на колегите си. 

Целият този генериран излишен шум от говоренето ЗА, вместо СЪС хората се дължи на една основна причина – а, именно - толериране му от страна на мениджърите. Нещо повече, самите мениджъри основно говорят ЗА, а не СЪС хората си. От там идва всичко. И от там може да спре. 

Направете експеримент само за един ден. От началото до края на работния ден – 100% говорене СЪС, а не ЗА хората. Сигурно ще се провалите още на първите 30 минути, но не се отказвайте. 

Ако го направите само за един ден, ще ви се увеличат крачките в офиса, ще се повиши качеството на разговорите, ще се увеличи усещането за психологическа безопасност на хората в екипа. Ще намалее излишната драма и шум, към които лично сте допринасяли до скоро. 

Някои разговори въобще няма да се проведат. Други ще са много кратки. А, в края на деня, сами ще видите каква е разликата у вас. А, и в другите.


 

Заглавието на тази тема може да изглежда малко антиинтуитивно за мениджърите, които непрекъснато бързат и искат да бъдат разбрани. И то с най-добри намерения – просто, за да свършат бързо работа. Просто, за да усетят адреналина от скоростта и от постигането на следващата цел. 

Но 100% от резултатите в екипите ви се случват през хората. Няма друг начин. Нищо не се случва от само себе си. И тези хора, преди да се раздадат в работата си, на първо място трябва да се почувстват приети, чути, видени, и да са наясно с целите и приоритетите. Едва след това могат да насочат вниманието и енергията си към изпълнението на целите. 

Една хубава метафора за тази тема е засилването тогава, когато се опитвате да скочите на високо от място. Преди да скочите, има момент на стабилизиране, приклякване и едва след това отскачане. Това стабилизиране при скачането е равно на вашето разбиране на хората от екипа, с които ви предстои изпълнението на целите. И едва след това, тяхното разбиране към вашата визия. 

За да направите мост между визията си и изпълнението й, неизбежно ще ви трябва екип, който да ви помага. А, не да ви пречи. В практиката, понякога екипите съвсем естествено пречат и саботират мениджъра си. Това е нормална реакция, когато хората се чувстват, че са използвани и че се гледа на тях, като на консумативи. 

Това не означава задължително, че мениджърите гледат на тях като на лесно заменяеми части. Но може такова да е усещането у хората, и това усещани си зависи основно от тях. Със сигурност, обаче, трябва да се направи някаква промяна, ако това усещане за консуматив се окаже хронично. 

От мениджъра зависи, да не игнорира това саботирането от екипа, с надежда да се оправи от само себе си. То просто е симптом за нещо, което трябва да се оправи. То може да е неработещ процес, който фрустрира хората, може да увеличаващият се натиск да се прави повече с по-малко. Или може да е просто това, че хората не са на правилните си места вече и има нужда от ротация. Или от пълна промяна. 

При всички случаи, това състояние, при което имате правилните хора на правилните места - винаги е временно. Въпрос на време е да настъпи промяна във външната среда, в хората от екипа, или в самия вас. С други думи, за да имате правилните хора на правилните места, ще трябва да имате и правилното очакване, че тази конфигурация ще се преподрежда непрекъснато с течение на времето. 

За да получите тази конфигурация – да имате правилните хора на правилните места, неминуемо трябва първо да сте в режим на слушане,  изследване  и опознаване. Накратко казано – в режим да ги разберете. И след това да ви разберат. Едва след това, да вникнат и във вашата визия и амбициозни цели. 

Щом започне задвижването на хората към изпълнението на целите, горивото за тяхното собствено движение, е в тях. За разлика от горивото по бензиностанциите, горивото което задвижва голяма част от хората е безплатно. Това, естествено, не означава че те работят безплатно или за малки заплати. Това означава нещо друго. 

Горивото, което обикновено задвижва и дълго време дава енергия на хората в екипите наистина е безплатно, защото е под формата на някое от следните неща: 

- усещане, че някой друг го е грижа за хората като хора, а не само като за позиции; 
- усещане за принадлежност към едно цяло; 
- гордост от работата, която се върши; 
- ясни приоритети; 
- предвидимост; 

В това изброяване, емоционалните елементи са малко повече от рационалните. И неслучайно са в тази последователност. Когато се дискутира ангажираността и мотивацията, мениджърите превключват основно в рационален режим на мислене – как да се оценява и сравнява представянето, каква да е бонусната система и т.н. Но в реалността, хората се задвижват много повече от емоционални, отколкото от рационални фактори. 

И всички тези неща, които формират безплатното гориво (усещане, че някой друг го е грижа, гордост от работата и т.н.),  няма да се появят от само себе си. Ще се появят от комуникацията на хората с техните мениджъри. Ако тези мениджъри имат настройката първо да разберат, нещата се случват много лесно и естествено. Скоростта ще се появи от само себе си. Зареждането с това безплатно гориво, обаче не е еднократно. 

Това зареждане, също така,  не съвпада с месечните и тримесечни разговори за работното представяне и кариерата. Тези вторите разговори, могат да си вървят по план, но зареждането с гориво изисква ежедневно усилие. 

Никой не зарежда колата си на бензиностанцията едва след като му е свършило горивото. Но точно това правят мениджърите с екипите си. Сещат се за тях като за хора, а не като за позиции,  едва след като им е свършило горивото. Едва, когато са вече в бърн аут. 

Ако си мислите, че с месечни срещи или с такива през две седмици може да имате и управлявате екип, скоро ще разберете, че всъщност нямате екип. Имате формално хора, които рипортват към вас, и на които трябва да се разпишете на заявлението за отпуска. Но реално - нямате екип. Просто защото, няма как да познавате добре хората си, ако не се подравнявате с тях регулярно за оперативните и стратегически цели. 

От тук идва отговора на често задавания въпрос – “Колко е голям добрия екип?”. 
Моят отговор е, че добрият екип е толкова голям, колкото позволява правенето на качествено екипно подравняване и качественото провеждане на индивидуални седмични разговори за работното представяне и личното развитие. 

Това трудно става с повече от 7-8 човека. За над 10 души – тук вече няма да можете да управлявате хора, а процеси. Ще ви се наложи на управлявате процесите за тези хора.

С други думи, ако управлявате процеси, вместо хора, пак нямате екип. Това не е задължително да е нещо лошо. В матрична структура това може да работи много добре. Или не чак толкова. Със своите предимства и недостатъци. 

Ако е налице другата противоположна настройка -  мениджърите са обсебени от своята визия за нещата и единственото нещо, от което се интересуват е да облъчват хората си като неспиращ телевизор със своите послания – въпрос на време е хората да спрат телевизора. Или да превключат на друга програма. 

​Пробвайте за един ден, вместо с “Приятна работа” да завършвате всяка среща с “Знаем ли, кой ще направи какво до кога?”. 

В началото, това може да увеличи срещите ви с 5-10 минути, но с течение на времето, ще ги съкрати. И ще увеличи ефективността им. 

Една от най-често срещаните студени точки в мениджърската практика (времеемки дейности с ниска добавена стойност) са неефективните срещи. Тези, които се правят по инерция от миналото, включват прекалено много хора и не на последно място -  са с неясни цели. 

Дали срещата е за събиране на идеи, взимане на финално решение, или представяне на нов проект? Не е ясно. 

И понеже целта не се казва в началото, хората действат импулсивно и предлагат решения, когато решението вече е взето. Или се иска от участниците да вземат решение на база на откъслечна информация от срещата, без да са се подготвили предварително. Или пък, един от най-лошите случаи – срещите се превръщат в арена за назидание, сочене с пръсти и изпускане на парата за 2-3 часа без почивка.

В един момент, работният ден е почти в края си, а мениджърите са били заклещени в неефективни срещи, които само им допринасят за увеличаване на текущата несвършена работа, неотговорните имейли и обездвижването на тялото с принос за нови гънки на корема. 

Ако средната продължителност на една непродуктивна работна среща е около час, и в края на срещата кажете, че някой ви е загубил времето, това означава само едно нещо. И то е – че ви сам сте си загубили времето. 

Може да кажете, че някой ви е загубил 5 минути – началото на срещата, но останалите 55 минути от срещата сте си ги изгубили вие. Не някой друг. Не вашия мениджър. Не неподготвения организатор на срещата. Вие сами сте си изгубили 55 ценни минути от живота си, просто защото сте дали приоритет на непродуктивната среща, вместо на реалната работа, която ви чака. 

Но понякога сте готови, някой друг “да ви загуби” времето, просто защото използвате това време, за да се разнообразите, или да “изключите”, докато сте в залата. 

Ако обаче наистина искате да си използвате качествено времето в работата, и да не станете част от масовото “календарно робство”, при което календарите управляват мениджърите, вместо обратното, тогава – ще участвате в срещи над 5 минути, само ако тези срещи са смислени и продуктивни. Иначе, времето никога няма да ви стига. Физически няма да бъде възможно да участвате в срещи, които са ви залепени в календара гръб до гръб, и в същото време да свършите всичко останало. 

Какво е решението за продуктивни срещи?

Възможно най-голямо опростяване на дневния ред и отговор на въпроса в края на срещата: “Кой ще направи Какво до Кога?”

Ако е ясно какво трябва да се свърши, но не е определено “кой” ще го свърши, най-вероятно действието ще бъде погълнато от черната дупка на колективната безотговорност. 

Ако е ясно кой трябва да свърши нещо, но няма съгласие какво точно е то, този с вършенето вероятно ще попадне в спиралата на обратната връзка тип: “трябваше да е една идея по-иначе”. 

Ако е ясно кой и какво трябва да се свърши, но не е зададен краен срок. Познайте в коя част на списъка със задачи ще попадне задачата без краен срок. В частта, която е пожелателна и ще бъде свършена само, когато “има време”. А, то никога няма да “има време”, освен ако то не се определи и съгласува предварително точно и ясно. 

Така че, каня ви да затворите днешните си срещи не с “Приятна работа”, а с “Знаем ли, кой ще направи какво до кога?”.

И след това с “Приятна работа”. 

Характерно за тим лидерите и супервайзърите е, че често гледат на работата си като на битка, или война. Енергията е насочена към това да се спечели почти винаги. И почти на всяка цена. 

Едно или две нива по-високо в организационната диаграма, нещата изглеждат малко по-различно. На по-високите етажи, мениджърите типично гледат на работата си като на игра. А, не като на война. 

Тогава, когато работата е игра, а не война, насладата от работата идва не само от победата и постигането на резултатите, но и от самата игра. Дори, най-вече от нея - от играта. 

Тогава, достигането до победа не е на всяка цена, другите играчи не са врагове, а по-скоро спортни противници от другия отбор. Преди и след мача, мениджърите могат да бъдат приятели, независимо, че се състезават на един и същи терен през останалото време. 

В спорта има много неписани джентълменски правила, чието спазване, освен че прави играта по-справедлива и по-красива, също така показва, че играчите и техните взаимоотношения са малко над самата игра. 

Аналогично, има такива неписани правила и в бизнеса – да подадеш ръка на паднал конкурент, да оставиш врата за запазване на достойнството на някой, който е сбъркал и т.н. Както и в спорта, мениджърите, които играят по тези правила показват, че са малко над нещата, не се взимат прекалено на сериозно и желанието им играта да продължи е по-голямо от желанието им да победят. 

В крайна сметка, начина по който един мениджър гледа на работата си, е и това което вижда. Ако гледа на работа си като на война – ще вижда противници, ще организира засади, ще нарушава правилата. 

Но в същото време, за абсолютно същата работа, абсолютно същият мениджър, тим лидер или супервайзър, може да погледне на работата си и като на игра – тогава ще вижда удоволствието от самата работа, спазването на писаните и неписани правила, ще има силата да поздрави победителя точно, когато усеща горчилката на второто място.   

Всеки сам избира как гледа на работата си. Но при всички случаи, начина по който всеки мениджър гледа на нея,  определя и нещата, които вижда.  

Ако, като ръководител на екип, имате хроничен проблем в екипа си, това означава само едно нещо. И то е, че проблемът сте вие. 

Това е едно от най-добрите просветления (пробуждане на мъдростта), до което може да достигне един мениджър, защото 100% от промяната в този случай зависи от човека, който виждате в огледалото. Не от вашия мениджър. Не от хората в екипа. Не от подреждането на планетите и черните дупки. А, само и единствено от човека, който чете тези редове в момента. 

Ето и един конкретен пример. Ако имате хора в екипа си, които поемат задачи и ангажименти, но често не ги изпълняват в срок, проблемът не е в закъсняващите хора. Проблемът е единствено в мениджъра на тези хора. Просто защото, този хроничен проблем съществува единствено благодарение на този мениджър, т.е.  – той самият е проблема. Или по-точно, неговото поведение, отношение и начин на работа със закъсняващите са проблемни и не достатъчно професионални. 

Как един мениджър “помага” на закъсняващите хора в екипа си, и как той съдейства на този проблем да съществува хронично?

На първо място, “помага” им, като не им дава навременна обратна връзка. 

На второ място, “помага” им, като се моли и се надява нещата да се оправят от само себе си. 

На трето място, “помага” им, като не поставя ясни очаквания. 

На четвърто място, “помага” им, като някой друг свършва задачите или помага с работата на закъсняващите. 

И така се заформя един порочен кръг, който започва и свършва не със “закъсняващите”, а с мениджъра, който не може да работи с тях професионално. А, когато не се работи професионално, това означава, че се работи аматьорски. От което ще последват и аматьорски резултати. 

Ако има усещане за тежест в работата и нещата не вървят, това най-вероятно се получава заради спестяването на навременната, качествена и регулярна обратна връзка. Ако има такава в правилната доза – има два варианта - хората или стават по-добри в това, което се очаква от тях, или виждат, че тази работа не е по силите, или по вкуса им. 

Но няма смисъл от трети вариант. Този вариант, в който са заклещени много мениджъри. Или по-скоро, този вариант, в който те сами са се заклещили – да не получават очакваните резултати и в същото време да не очертават ясно очакванията си към останалите хора. 

Когато има ясно очертаване на очакванията, управлението на хора се превръща в управление на споразумения. 

Нещата започват да стават много по-лесни тогава, когато настройката ви е да управлявате споразумения с хората си, а не да управлявате директно тях. 

Тяхното управление си е тяхна работа. Тяхна работа е да преценят какво са готови да дадат и да вземат в работата си. 

Ваша работа е да направите споразумение, което да работи за всички страни. Но не на всяка цена. Защото, ако е на всяка цена, цената вероятно ще е твърде висока. 

Влизането в споразумение е активен процес, който има смисъл да се прави регулярно през няколко месеца. Така и двете страни непрекъснато калибрират целите и възможностите си, които ще се променят с течение на времето. 

По този начин, работата с хората се отдалечава от пасивността на еднократното сключване на трудов договор, който в един момент може да се превърне във воденичен камък. Както за хората в екипите, така и за техните мениджъри.