Поставянето на граници е важно и необходимо. Но колкото повече хора отрязвате от комуникацията си, толкова по-малък става светът ви.
Вместо да правите по-малък и безопасен света, в който работите, вижте какво може да направите вие самите да станете по-големи в комуникацията си. Да станете по-големи означава, да не избягвате хората, с които ви е трудно да говорите, а да намерите начин да общувате с тях професионално и с уважение. С уважение към тях и тяхното ниво на (не)разбиране, но с уважение и към себе си и собствените принципи и граници. Тук се появява проблема с това, че мениджърите се научават да поставят професионални граници, но не се научават да ги отстояват професионално. Така, тези граници се превръщат в ежедневно бойно поле за размяна на аргументи. Вместо да са място, където се срещат, опознават и обогатяват два свята.
0 Comments
Единственият начин да се научите да делегирате качествено е като делегирате. Всеки ден. Дори и привидно да няма какво, всеки ден може да делегирате още нещо заради самото делегиране.
Единственият начин да се научите да давате обратна връзка качествено е като давате обратна връзка. Всеки ден. Дори и привидно да няма за какво, всеки ден може да дадете обратна връзка заради самата обратна връзка. Единственият начин да бъдете по-търпеливи е като проявявате търпение. Всеки ден. Дори и привидно да няма нужда, всеки ден може да проявите повече търпение заради самото търпение. Няма кратки пътища. Няма хакове. Това в, което искате да станете по-добри, просто трябва да се практикува осъзнато. Всеки ден.
Мениджърите, които искат да бъдат харесвани от всички в екипа си, са малко по-опасни от другите, които въобще не ги е грижа, дали ще бъдат харесани от хората, с които работят. При вторите, поне всеки е наясно къде стоят и какво имат предвид, когато има дискусия.
При тези, които искат да бъдат харесани от всички, нещата са точно наобратно. Те имат гръбнак, твърд като еклер. В срещите, тези мениджъри редовно се съгласяват с взаимно противоположни позиции. Така създават повече объркване, отколкото яснота. Взимането на дори тривиални решения потъва в спиралата на безкрайното и безполезно говорене. Постепенно, хората в екипа също започват да заприличват на мениджърите си – не заемат конкретни позиции, не поемат твърди ангажименти, отговарят уклончиво и многозначно. От толкова много меки гръбнаци, целият екип започва да прилича на една еклерова торта. Красива, но крехка. --- 3-месечна програма за развитие на лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Няма особено голяма полза от това да сте супер бързи и продуктивни, ако нямате търпението да спрете и да се насладите на резултатите.
Безспирното препускане в един момент води до поява на безразличие към собствените успехи. С течение на времето, това къса допаминовата връзка между усилията и резултатите. Превръща дори супер динамичната и интересна работа в монотонна и предвидима сапунка. Това се случва почти незабелязано. Но бързо става видимо, ако се огледате и забележите колко от нещата, за които сте мечтали преди, отдавна вече присъстват в ежедневието ви. Но все пак остават незабелязани. --- 3-месечна програма за развитие на лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Нивото на ангажираност на всеки екип постепенно ще падне до нивото на най-слабо ангажирания член на екипа. Освен, ако това не се адресира навреме.
Най-неангажираният член на екипа не просто тежи с изоставането в работата си. Той пречи много повече с въздействието си върху морала на всички останали. Ако хората имат сходни позиции и сходни възнаграждения, не е особено справедливо тези, които ползват фалшиви болнични, възприемат се като председатели на несъществуващи синдикати и нонстоп говорят зад гърба на колегите си, в края на месеца да получат същата заплата като всички останали, които съвестно си вършат работата. В подобни случаи, най-болезненото решение, може да бъде не само най-бързо, но и най-полезно. И то е – освобождаване. Това освобождаване не просто ще улесни работата на екипа. То ще даде и сигнал на следващия най-слабо ангажиран, че ходенето НА работа е различно от ходенето ДО работа.
Ако някой ви каже, че за да свирите на саксофон, просто трябва да духате на едно място и да си движите пръстите нагоре-надолу на друго, сигурно няма да ви научи да свирите. Това, което ви е казал е вярно. Но безполезно.
Така е и със списъците за 3-те, 5-те или 10-те неща, които се препоръчва да правят или да не правят мениджърите на екипи, когато водят срещи, целеполагат, делегират, дават обратна връзка и т.н. Всичко в списъците е вярно, но безполезно. Никой не очаква от саксофонистите, които свирят на големи концерти, да са се научили да свирят с четене на книги и с две обучения в годината. Но нещо подобно се очаква от мениджърите, които отговарят за работното представяне на големи екипи – да се обучат как да ги управляват с два тренинга в годината. И с една книга.
Като си забием носа в даден проблем е малко трудно да видим гората и дърветата едновременно. А за решаването на повечето работни проблеми в комуникацията е необходимо именно това – да се види едновременно не само конкретното действие на някой колега, но и голямата картина за това, което провокира действието и какво иска да се постигне чрез него.
Например, в понеделник сутрин, енергията на по-стегнатия дневен ред и по-директното дискутиране на седмичните отчети и предстоящите задачи, вероятно се различава от вибрациите на петъчните екипни срещи. Прекъсването на отклоняващите се, липсата на шеги и хладната отчетност в понеделник може да бъде разчетена като негативно отношение от участниците в срещите. Това е дървото, което виждат. Но ако погледнат към гората – тогава ясно се вижда, че голямата цел на лидера на екипа не е да развали настроението на колегите си. А да се фокусира върху нещата, които имат нужда да бъдат в центъра на вниманието на всички. Нищо повече. Но и нищо по-малко. --- 3-месечна програма за развитие на лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html Когато стане въпрос за делегиране, повечето мениджъри считат, че причините за това да не делегират достатъчно са, че нямат необходимите надеждни хора и, че не са сигурни как точно да се случи процеса по най-правилния начин. Дълго време и аз мислех така. Но се оказа, че бъркам(е). Истинските причини за недостатъчното делегиране не се крият в липсата на подходящи хора и в незнанието на правилните стъпки. Тези неща се идентифицират и научават буквално за 10 минути. Истинските бариери пред делегирането не могат да се преодолеят за 10 минути, а по-скоро за около 10 месеца. Горе-долу толкова време отнема на мениджърите да променят вътрешната си нагласа към този процес. Промяната е свързана с това, да преосмислят какво наистина изисква ролята им на ръководители, за да бъде успешен екипа им. Преосмислянето е свързано с това да видят, че те се много по-полезни за екипа си, когато помагат на хората да си свършат работата, а не я вършат вместо тях. Но в цапането на ръцете с разрешаването на оперативните проблеми и вършенето на работата наравно с другите има толкова много “позитиви” – работата към момента върви по-бързо, изпитва се удоволствието от отметнатите задачи, има усещане за заедност и т.н. Това са “позитиви” в дебели кавички, защото са краткосрочни. И защото именно те спират мениджърите да делегират повече в дългосрочен план. Преосмислянето е свързано и с това да се види, че когато има качествено делегиране, колебливите и неуверени хора постепенно стават по-самостоятелни. Чакането и прехвърлянето на топката за заместени с действия и поемане на отговорност. Страхът от грешки е заместен от доверие. От мениджъра към екипа. И от екипа към мениджъра.
Представете си ситуация, в която човек от вашия екип допуска случайна, но голяма грешка. Нормално е да забележите и да дадете обратна връзка за корекция. Но забелязали ли сте всички останали случаи, когато същият човек си е вършил работата безупречно? Не просто безупречно и без грешки, но и по начин който надминава очакванията ви?
Когато се забелязват най-вече грешките, постепенно в хората се насажда усещане, че не се справят добре. От това се увеличава колебливостта им. Оттам идва пасивността и липсата на проактивност. След това осъзнаване някои от ръководителите на екипи често залитат в другата крайност. Започва да се чува звън на фанфари след всяко тривиално действие. О, всички са навреме за срещата. О, вчера ми изпрати презентацията, която обеща и т.н. За месечните грамоти и сертификати са служител на месеца, дори няма да стартирам. Ръкопляскането за баналните неща бързо девалвира стойността на искрената благодарност, която може да бъде изразена дори само с поглед, жест или кратка пауза в разговора. Ето един въпрос, който може да доведе до балансирана реакция след допускане на случайна, но голяма грешка от хората в екипа: „Ако си представя, че ще работя 20 години с тези хора и сега съм в началото на съвместната ни работа, как бих реагирал на тяхната грешка?“ --- 3-месечна програма за развитие на лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
Липсата на проактивност в екипите е следствие, а не първопричина. Но мениджърите се самозаблуждават и виждат тази липса на проактивност като причина за липса на резултати, а не като резултат на собствената си пасивност към работата и хората.
Нека да видим на какво у мениджърите може да се дължи липсата на проактивност в екипите:
Няма логична причина мениджърите самостоятелно да могат да забележат всички тези неща у себе си. Но и няма друг начин за позитивна промяна в един екип, освен ако мениджърите не погледнат към себе си, преди да сочат с пръсти към другите. Студените душове в работата са неизбежни. Въпросът е, дали човек сам си пуска студената вода и не се сърди на никой друг. Или прекарва ежедневието си, заливан със студени душове от другите. --- 3-месечна програма за развитие на лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html |
Архиви
March 2024
|