|
3 Months Leadership Excellence Program Module 2: Critical Thinking and Negotiation Skills. Accountability. Emotional Intelligence & Agility Key topics: Critical thinking fundamentals. Cognitive biases and irrationality. Arguments and premises. Deductive vs. Inductive - describing and analyzing the two main types of arguments. Negotiation Skills for Managers. Soft vs Hard vs Principled Negotiation Tactics. Finding an authentic and values-driven approach to negotiations. The space between stimulus and reaction. Motivation vs Frustration Model.
Мениджър сте на екип. 10 човека.
С класическа Гаусова крива на представянето. - 2-ма се справят прекрасно. - 6-ма гравитират около средното. - 2-ма изпускат топката. Всеки ден. Отделяте 80% от времето си за 20% от хората. Върху кои 20% избирате да се фокусирате? По принцип. И на практика. Това не е задача за решаване, а покана за собствен одит на пропастта м/у това, което знаете че е правилно да правите като мениджър и това което реално правите. Има пропаст. И мост. Пропастта, вероятно сте създали от собствените си страхове, колебания и несигурност. Които наричате амбиция. Мостът ще се появи от слушането, виждането и приемането. На хората. И на себе си. Проектът ви се провали. Стартирахте с абитуриентски ентусиазъм. Както винаги. Видяхте възможност за оптимизиране. И я грабнахте. Фронт офиса ви вече никога нямаше да е същия. Но сбъркахте. Сметнахте възвръщаемост на инвестицията. На хартия. Ударихте на камък. Бек офис камък. Стартирах малко драматично, но това се случва с толкова добри проекти и намерения - изглеждат добре на хартия и се чупят при изпълнението. Изпълнението среща съпротивлението. И борбата е неравна. Основната причина: отделя се много внимание на техническата част - проекта, бюджета, планирането, Гант графиките… ...и почти никакво внимание на човешката част - естествените страхове, съпротивление и отпора от хората. Например, трудно е на един човек от фронт офиса да разбере, защо от бек офиса му бавят обработката на документите с дни. Когато реалното изпълнение може да е за часове. Забавянето не е по технически причини. А по човешки. Замислете се: Имате 2 очи. Имате 2 уши. Но може да живеете и с по едно. Природата НЕ ни е създала, за да живеем на ръба на силите си всяка секунда. Но това е възприятието на хората, когато чуят за инициатива за оптимизация: Оптимизация = (работа на ръба на силите) х (всяка секунда) И затова оптимизацията се чупи. Освен… ако не естествена. По човешки. Като мениджъри, вероятно бъркате ЕМОЦИОНАЛНИТЕ въпроси с РАЦИОНАЛНИ.
Да речем, че провеждате вътрешен конкурс в компанията за някаква позиция в екипа си. Има повече кандидати, отколкото места. С други думи, някои кандидати ще бъдат разочаровани. Разочарованието на неуспешните кандидати е ЕМОЦИОНАЛЕН въпрос, но вие се опитвате да го решите РАЦИОНАЛНО. Подготвяте се подробна обратна връзка, сравнителен анализ, обяснявате РАЦИОНАЛНО защо сте предпочели друг кандидат. Но човекът отсреща не е в режим да чуе рационалните аргументи, докато емоциите бушуват - разочарование, гняв...дори жажда за отмъщение. Като добър мениджър, няма да си хабите рационалните аргументи за емоционални въпроси. Ще подходите емоционално, не не емоционализирано. Ще изследвате порива на човека да се развива. Отвъд това кандидатсване. Отвъд тази позиция. Какво всъщност го мотивира в нова позиция? Работете на макро ниво с истинските мотиватори за развитие отвъд. Ако ви е страх да не загубите човека, или мотивацията му на сегашната работа - вече сте в губеща и ограничаваща реалност. В губеща и ограничаваща перспектива. Най-добрата стратегия в този случай - да ви е грижа за човека. Без да му го обяснявате обстоятелствено. Просто да ви е грижа. Когато наистина ви грижа за хората, автоматично сте решили въпроса на емоционално ниво. Рационалното се решава от само себе си. Заблуда за незагубване на невъзвратимите разходи.
В офиса имате компютри и оборудване, които не използвате. Имате стартирали проекти, които вегетират, но все още не сте затворили. В екипа си имате хора, които сте уволнили ментално, но не и реално. Всичко това се случва, защото попадате в заблудата, че като задържите неща, които не ви трябват, няма да загубите направените разходи. А тези разходи на време, енергия и всякакви други ресурси вече са направени и са невъзвратими. Много лесно може да решите какво да правите със наличното оборудване, проекти и наети хора, като си отговорите откровено на следните въпроси: • Ако сега трябва да реша, дали да стартирам този проект, бих ли го стартирал? • Ако сега трябва да купя това оборудване, бих ли го купил? • Ако сега трябва да реша, дали да наема този човек, бих ли го наел? Ако отговорът е “не”, вече знаете какво да направите. Като мениджъри, вероятно ви е по-лесно да стартирате, отколкото да довършвате, прекратявате и затваряте проекти, договори, взаимоотношения. Но завършването и затварянето е също толкова важно, колкото и стартирането. Заблудата от незагубване на невъзвратимите разходи ви държи в миналото като ластик и ви отнема време и енергия. А приемането на невъзвратимостта на тези разходи дава яснота и енергия. В края на всеки разговор или обучение, които са били в режим да търсене и разширяване на осъзнаванията по някаква тема (делегиране, мотивация, конфликти, екипност, ценности и т.н.) завършваме с покана за първа стъпка за прилагане на това осъзнаване.
Но само осъзнаване и само записване на първа стъпка не винаги работят. Пред тях има една друга важна променлива. Коефициент. Коефициент на решителност. И този коефициент е променлив, а много хора го бъркат с константа. Коефициентът на решителност драстично увеличава или намалява крайния резултат. В този смисъл, истинската работа в една работна среща или обучение не е толкова за търсене на решение и първа стъпка, колкото за подравняване на най-правилната първа стъпка с най-високото ниво на решителност. А тази решителност, е обратнопропорционална на рисковете, така че един от начините да я увеличите е просто да погледнете под друг ъгъл на рисковете. Или по-скоро, на възприятието ви за наличните рискове. Рискове, че при промяна няма да ви разберат, няма да ви харесат и т.н. са си само вашите възприятия за рисковете. И те ви спират от постигане на резултати. Вие сами се спирате от постигане на резултати. Това се е случвало почти на всеки мениджър.
Но на някои мениджъри им се случва редовно, а на други не. Каква е разликата? Разликата не е в хората, а в мениджърите. Разликата е в качеството на мениджърските ви умения, високите стандарти към себе си, екипа и клиентите. И това да създадете и спазвате собствените си екипни принципи за ефективна екипна работа. Отказали сте отпуска на някой, защото очаквате високо работно натоварване. Но човека си казва, че няма да дойде на работа, носи си фалшив болничен....и се оказва, че сте просто на уведомителен режим. Чувствате се безсилен. Дори ви се приисква да смените работата. Но ако не сте добър мениджър, няма значение къде работите....проблемите са еднакви почти на всякъде. Вместо да сменяте работата и да се сърдите на хората, че не са толкова "отговорни" колкото вас - работете върху себе си. Ако толерирате посредствеността в себе се, ще толерирате и посредствеността в другите. Валидно е и обратното. Вижте какво толерирате...с течение на времето ще получавате в повече от него...вашия екип е ваше огледало. 🙂 Като мениджър, при вас ще идват хора от екипа ви, които ще обясняват непостигнатото на резултатите си с някакви външни пречки и обстоятелства, които “не зависят от тях”.
Като например: интернета е бавен, офисът е шумен, “чакам да ми отговорят”, има трафик и т.н. Но тези обстоятелства са еднакви за всички. И при еднакви външни условия и обстоятелства - една част от екипа постига и надвишава целите си, а друга - не. Единствената променлива в тези уравнения е човекът, а не обстоятелствата. Мениджърската работа е свързана с това да работите с ЧОВЕКА, а не с ОБСТОЯТЕЛСТВАТА му. Това си е негова работа. Начинаещите мениджъри скачат да подобряват ОБСТОЯТЕЛСТВАТА, вместо да помогнат на ЧОВЕКА сам да си ги подобри. Вашата работа не е на микро ниво с ОБСТОЯТЕЛСТВАТА, а на макро ниво с ЧОВЕКА. Прекалено помагащите мениджъри, влизат в ролята на фитнес треньора, който толкова много иска да подкрепи трениращите, че прави и лицеви опори вместо тях. Ако правите лицеви опори вместо хората си, това не означава че хората са слаби, а че вие сте слаб мениджър и не вярвате в способностите на хората си. Ако искате да подобрите екипа си, първо подобрете себе си. Подобрете фокуса си. Фокус върху ЧОВЕКА, а не обстоятелствата. През 50-те години, няколко компании в САЩ пускат на пазара готови смеси за кекс, които първоначално не се продават добре...докато компаниите не решават да направят промяна в продукта - изваждат яйчените съставки и добавят като изискване за приготвянето домакините да сложат и 2 пресни яйца.
Това създало усещане на хората, че “готвят”, а не просто купуват готов десерт и продажбите тръгнали нагоре. Активирането на продажбите се дължи на факта, че купувачите гледат на себе си не като на пасивни потребители на стойност, а като на ко-създатели на нещо, което харесват. Това се нарича ИКЕА ефект - хората харесват и оценяват повече нещата, в които са вложили собственото си време и усилия, независимо дали крайния продукт е по-добър от този, който би бил направен от по-опитни хора. Този когнитивен предразсъдък е документиран и изведен паралелно от трима души, работещи в различни университети - в Харвард, Йейл и Дюк. Същият ИКЕА ефект се наблюдава и в работата - хората са по-отдадени на целите и начина на постигането им тогава, когато ги ко-създават и са активни участници в тяхното дефиниране, а не просто пасивни получатели. Това е тенденцията, при която добавянето на допълнителни помагащи правила и указания води до създаване на нови и неочаквани рискове. В толкова много офиси има детайлна инструкция, както в детска градина, как хората да си измият ръцете със сапун, а в същото време от същите хора се очаква да не се държат като в детска градина.
Този ефект е описан от американския икономист Сам Пелцман, който забелязва, че мотоциклетисти с каски карат много по-бързо и по-опасно от тези без каски, а автомобилите, които имат на задните стъкла надпис за антиблокиращи спирачни системи привличат колите зад тях да спират на много по-опасно разстояние до тях. Подобен ефект се забелязва и в работата. Създаването на прекалено много процедури и правила, които на пръв поглед помагат на хората да си свършат работата, всъщност им отнема или намалява отговорността да използват повече здрав разум и да вземат правилното решение за конкретните обстоятелства, а не правилното решение по процедура. А те не винаги са еднакви. Улеснявайки хората с процеси, процедури и чек листи, вижте дали не активирате Пелцман ефекта и вместо мислещи и будни хора, да развивате у тях процедурна и процесна зависимост. |
    Архиви
January 2021
|
RSS Feed
__________________________________________
Copyright © 2011-2021, Equinox Partners Ltd. All rights reserved.
Copyright © 2011-2021, Equinox Partners Ltd. All rights reserved.