Ролята на мениджърите на екипи е изтъкана от парадокси. Тя е като един маратон от спринтове. 
​
Трябва да спринтирате, за да постигнете дневните, седмични и месечни цели. Но в същото време, екипът ви нито е създаден, нито се предполага че ще работи само за един ден, седмица или месец. Ще работи много по-дълго от бягането на един спринт. Защото има да бяга цял маратон. Или по-скоро, маратон от спринтове. 

За да стане това нещо възможно, а и за да може да му се насладите, са необходими няколко неща. На първо място – яснота. Какво е състезанието, в което участвате в момента. В спринта на 100 метра, няма смисъл да си пазите силите за последните 100 метра. Просто, защото цялото състезание е толкова. За тези 100 метра ще ви е необходима нагласа, подготовка и ресурси, които ще бъдат различни от тези за бягането маратон. Много по-различни. 

Освен яснота, ще трябва и още едно нещо. Ще ви трябват правила. Вашите собствени. Не тези от външния свят. Ще ви трябват правила относно това – на какво казвате “да” и на какво казвате “не” за всяко състезание. 

Тук отново, ще изпаднете в противоречия и парадокси. В началото на годината са ви трябвали много хора, които да обучите вътрешно на място в офиса. Сега, за да  успеете в настоящото си състезание, не ви трябват млади и нахъсани – трябват ви опитни, уверени и умерени. 

Това е нормално, стига да си дадете сметка какво е състезанието, в което участвате в момента. И още повече – в кое състезание искате да участвате. 

При всички случаи, всеки един бизнес е на първо място маратон, и едва след това спринт. Или, още по-точно казано отново - маратон от спринтове. 

Но само маратонската нагласа няма да направи успешен един бизнес. В случаите, когато има пиково натоварване  и ограничен брой хора – ще има извънредни часове работа. Ще има извънредна умора. Ще има спринтове. 

Ще има дори и желание за отказване. Но умората е сигнал за почивка, а не за отказване. 

Представете си фигурите на един спринтьор и на един маратонец. Например, Бен Джонсън за спринтьор. И Емил Затопек за маратонец. Фигурите са им много различни. Мускулестото тяло на спринтьорите е добро за къси разстояния, за разлика от жилавото тяло на маратонците, при които големите мускули повече пречат, отколкото помагат. За маратона, трябва повече издръжливост, отколкото бързина. 

Аналогично е положението и в екипа ви. Ако искате от маратонци да печелят спринтове и от спринтьорите да печелят маратони, съвсем логично е да се укажете с фрустриран екип, който не си постига целите. Или ги постига с изтощение. 

Но преди да гледате към екипа си, погледнете към вас. Какво е вашето състезание – спринт или маратон? Къде се чувствате по-добре? Където и да е, ще ви се наложи да бягате хем спринтове, хем маратони. Въпросът е, ВИЕ какво искате да бягате. Първо яснота. После правила. И накрая – нарушете всички правила. 

Не може да знаете кое е най-добре за вас и за екипа ви, преди да сте пробвали от това, което е налично като опции. 

Едно е ясно със сигурност, като екип ще бягате маратон от спринтове. Въпросът е, кой какво точно бяга? В какво е добър? Къде иска да се състезава? От там ще се родят и вашите вътрешни правила. От там ще си изясните и кое точно е състезанието, в което искате да участвате. Вашето собствено състезание. А, не това в което сте участвали, в отговор на нечии чужди очаквания. 

Когато видите, че работата се състои не е само изтощаващи спринтове, а в нея има място и за намаляване на скоростта в маратонско темпо, нещата изглеждат малко по-приемливи. И в същото време – вълнуващи. 

Зависи само от един човек с какво темпо ще се движите. Зависи си само от вас. 

Може да си мислите, че зависи от клиентите ви, от екипа, от променящите се приоритети. И наистина е така. До някъде. Но само от вас си зависи дали и как ще си подреждате приоритетите. Само, ако вие изберете да се съобразявате със скоростта на другите, ще се съобразявате с нея. 

Такова съобразяване, в известен смисъл е неизбежно, но точно от вас зависи, с какво ще изберете да се съобразявате. Ако е обратното – сте част от бялото робство, което е широко разпространено из офисите с големи стъклени прозорци. Прозорци, които не се отварят. Както метафорично, така и практично.  

Дори да е объркващ от начало, маратонът от спринтовете всъщност съществува навсякъде около вас. Погледнете един типичен работен ден. Колкото и да бягате и да спринтирате, в края на деня забавяте темпото и спирате. И на другия ден – спринт отново. Или, още по-точно, за трети път – маратон от спринтове. 

Един от бързите лакмус тестове, с които може да придобиете представа за киселинността или токсичността в културата на една компания е просто като обърнете внимание на едно нещо. И то е - дали е общоприето да се говори СЪС хората, или ЗА тях. И когато е ЗА тях, дали това става зад гърба им в тяхно отсъствие, или е в заседателните зали, където може да се осигури директност и прозрачност за дискусиите. 

Естествено, говоренето ЗА хората в тяхното отсъствие, не означава автоматично, че културата е токсична. Една част от разговорите неизбежно ще случват в тяхното отсъствие – когато са в болнични, отпуска или командировка. 

Но тук се има предвид как изглежда картинката в нормална работна среда – дали хората си казват мнението за някой едва след като той излезе от стаята. Или точно обратното – хората говорят свободно един пред друг. Дават и търсят обратна връзка.  Не замитат нещата под килима. А, в конкретния случай – не замитат зад гърба на някой друг. Ако е така, нивото на криворазбраната политическа коректност стига до тавана. И там кондензира в чисто лицемерие. 

Този лицемерен конденз създава перфектната среда за офисния мухъл. Точно както истинският мухъл, който като гъба съдържа множество идентични ядра и расте под формата на нишковидни клетки, офисните клетки в оупън спейса  нарастват с шушукания, въртене на очи и говорене за хората зад шепа и на ухо. 

Хората се впускат не само в пресъздаване на недочути истории и факти, но и започват да създават такива, като колкото по-тихо е говоренето зад гърба на някой друг, толкова по-голяма достоверност излъчват измислените истории. 

Всички тези шушукащи хора имат точно нула факи за бъдещето. В интерес на истината, всеки един човек на света има разполага със същия брой факти за бъдещето. Нула. Предположенията и плановете стават факти, едва след като тяхната линия на времето се премести от бъдещето в настоящето. Само в настоящето и миналото имаме факти. В бъдещето – само допускания, планове и предположения. Нула факти за бъдещето. 

Това естествено не пречи на въображението на хората да се спуска на воля и да фабрикува истории. Които да се представят за факти. Като например, “човекът “Х” ще бъде промотиран, без да заслужава това, защото е човек на еди-кой си”. 

Или пък: “Нашият екип ще бъде преместен в други офис, и вече няма да можем да ползваме паркинг и фитнес.” Може да е така. А, може и да не е така. Ако мениджърите са свикнали да говорят ЗА хората, вместо СЪС тях, слуховете за това, което им предстои ще намират плодотворна почва по коридорите и асансьорите. 

Тогава, когато мениджърите говорят директно СЪС хората си, вместо ЗА тях, тогава нивото на доверие е на тотално различно ниво. Никой не може да отиде при някой колега и да му каже “твоят мениджър, може би, планира да те уволни”. Само защото е чул, че мениджърът на точи човек изпуска парата и разочарованията си от екипа са на някое публично място – общата кухня, мястото за пушене, коридорите и т.н.

Това просто няма как да се случи, когато има култура на директна комуникация, уважение и нулева толерантност към офисните слухове. Тогава няма слухове, догадки, предположения и съмнения. Те си остават само късометражни и дългометражни филми в главите на хората. Докато не се появи директната комуникация. И филмите спрат. 

Тогава, когато има говорене СЪС, а не ЗА хората, нивото на драматизиране и притеснения неверни и фабрикувани истории ще спадне драстично. Тогава, няма никакво колебание какво всеки мениджър си мисли и планира за всеки човек от екипа си, просто защото тези мисли и планове се дискутират директно с хората, които ги засягат. Това никога не се случват зад гърба им. Никога не е през трети лица. Още по-малко през HR отдела. Няма препредавания от типа на “Иди и кажи на еди-кой си, че планираме да го местим еди-къде си”. 

Когато има препредаване на информация за трети лица, неминуемо ще се появи ефекта на разваления телефон. Едни хора ще се опитат да смекчат информацията, други да я втвърдят, но дори и да искат да я предадат едно към едно, това е почти невъзможно във всички случаи, когато не може да се предаде дословно дума по дума. Но дори и в този случай, се губят всички невербални нюанси и целия контекст от страна на изпращача на съобщението. 

Директното говорене СЪС хората е основния строителен материал не едно много важно нещо в работата – психологическата безопасност. Тогава, когато нея я има, хората се докосват много бързо до онова работно състояние, което се нарича поток.  Тогава те са склонни да предприемат здравословни рискове, да се заемат с неща, дори които не са тяхна работа, но имат желание да помогнат. 

И обратното, ако хората си гледат само тяхната работа и с големи уговорки са склонни да помогнат на друг отдел, това може да е сигнал за липса на психологическа безопасност. Естествено, и на много други неща. 

Вероятно 99% от мениджърите са попадали, в една част от кариерата си, в ситуация, в която говорят ЗА човек от своя екип пред трето лице, като на това трето лице не му е работа да слуша или помага. Но мениджърите просто сами си създават този шум, който освен в главите им, се прехвърля и в общуването им с другите. 

Ако много искате да споделите нещо за човек от екипа си с някой, просто заради самото изговаряне, а не заради търсене на решение, препоръчвам ви нещо друго. Купете си едно жълто пате за баня. И започнете да му говорите на него, когато се появи импулс да говорите за трети лица. Не е задължително да говорите на жълтото пате само в банята. Говорете му, където си искате. Но спрете да говорите ЗА хората си, вместо СЪС тях. Когато започнете да говорите на един неодушевен предмет за трети лица, това означава само едно нещо. И то е – че говорите пред и на себе си. 

Ефекта от това упражнение не е просто да спрете да занимавате другите хора с хаоса в главата си. А, най-вече, да повишите качеството на вътрешния си диалог. Защото, след като се чуете, и вместо емпатичните очи на колегите си, виждате неемпатичните очи на жълтото пате, ще си дадете сметка какво и как трябва да промените във вътрешния си диалог. Без никой да ви дава рецепти за това. 

След като изпитате ползите от ползите върху себе си, от говоренето със жълтото пате, подарете няколко патета и на колегите си. 

Целият този генериран излишен шум от говоренето ЗА, вместо СЪС хората се дължи на една основна причина – а, именно - толериране му от страна на мениджърите. Нещо повече, самите мениджъри основно говорят ЗА, а не СЪС хората си. От там идва всичко. И от там може да спре. 

Направете експеримент само за един ден. От началото до края на работния ден – 100% говорене СЪС, а не ЗА хората. Сигурно ще се провалите още на първите 30 минути, но не се отказвайте. 

Ако го направите само за един ден, ще ви се увеличат крачките в офиса, ще се повиши качеството на разговорите, ще се увеличи усещането за психологическа безопасност на хората в екипа. Ще намалее излишната драма и шум, към които лично сте допринасяли до скоро. 

Някои разговори въобще няма да се проведат. Други ще са много кратки. А, в края на деня, сами ще видите каква е разликата у вас. А, и в другите.


 

Заглавието на тази тема може да изглежда малко антиинтуитивно за мениджърите, които непрекъснато бързат и искат да бъдат разбрани. И то с най-добри намерения – просто, за да свършат бързо работа. Просто, за да усетят адреналина от скоростта и от постигането на следващата цел. 

Но 100% от резултатите в екипите ви се случват през хората. Няма друг начин. Нищо не се случва от само себе си. И тези хора, преди да се раздадат в работата си, на първо място трябва да се почувстват приети, чути, видени, и да са наясно с целите и приоритетите. Едва след това могат да насочат вниманието и енергията си към изпълнението на целите. 

Една хубава метафора за тази тема е засилването тогава, когато се опитвате да скочите на високо от място. Преди да скочите, има момент на стабилизиране, приклякване и едва след това отскачане. Това стабилизиране при скачането е равно на вашето разбиране на хората от екипа, с които ви предстои изпълнението на целите. И едва след това, тяхното разбиране към вашата визия. 

За да направите мост между визията си и изпълнението й, неизбежно ще ви трябва екип, който да ви помага. А, не да ви пречи. В практиката, понякога екипите съвсем естествено пречат и саботират мениджъра си. Това е нормална реакция, когато хората се чувстват, че са използвани и че се гледа на тях, като на консумативи. 

Това не означава задължително, че мениджърите гледат на тях като на лесно заменяеми части. Но може такова да е усещането у хората, и това усещани си зависи основно от тях. Със сигурност, обаче, трябва да се направи някаква промяна, ако това усещане за консуматив се окаже хронично. 

От мениджъра зависи, да не игнорира това саботирането от екипа, с надежда да се оправи от само себе си. То просто е симптом за нещо, което трябва да се оправи. То може да е неработещ процес, който фрустрира хората, може да увеличаващият се натиск да се прави повече с по-малко. Или може да е просто това, че хората не са на правилните си места вече и има нужда от ротация. Или от пълна промяна. 

При всички случаи, това състояние, при което имате правилните хора на правилните места - винаги е временно. Въпрос на време е да настъпи промяна във външната среда, в хората от екипа, или в самия вас. С други думи, за да имате правилните хора на правилните места, ще трябва да имате и правилното очакване, че тази конфигурация ще се преподрежда непрекъснато с течение на времето. 

За да получите тази конфигурация – да имате правилните хора на правилните места, неминуемо трябва първо да сте в режим на слушане,  изследване  и опознаване. Накратко казано – в режим да ги разберете. И след това да ви разберат. Едва след това, да вникнат и във вашата визия и амбициозни цели. 

Щом започне задвижването на хората към изпълнението на целите, горивото за тяхното собствено движение, е в тях. За разлика от горивото по бензиностанциите, горивото което задвижва голяма част от хората е безплатно. Това, естествено, не означава че те работят безплатно или за малки заплати. Това означава нещо друго. 

Горивото, което обикновено задвижва и дълго време дава енергия на хората в екипите наистина е безплатно, защото е под формата на някое от следните неща: 

- усещане, че някой друг го е грижа за хората като хора, а не само като за позиции; 
- усещане за принадлежност към едно цяло; 
- гордост от работата, която се върши; 
- ясни приоритети; 
- предвидимост; 

В това изброяване, емоционалните елементи са малко повече от рационалните. И неслучайно са в тази последователност. Когато се дискутира ангажираността и мотивацията, мениджърите превключват основно в рационален режим на мислене – как да се оценява и сравнява представянето, каква да е бонусната система и т.н. Но в реалността, хората се задвижват много повече от емоционални, отколкото от рационални фактори. 

И всички тези неща, които формират безплатното гориво (усещане, че някой друг го е грижа, гордост от работата и т.н.),  няма да се появят от само себе си. Ще се появят от комуникацията на хората с техните мениджъри. Ако тези мениджъри имат настройката първо да разберат, нещата се случват много лесно и естествено. Скоростта ще се появи от само себе си. Зареждането с това безплатно гориво, обаче не е еднократно. 

Това зареждане, също така,  не съвпада с месечните и тримесечни разговори за работното представяне и кариерата. Тези вторите разговори, могат да си вървят по план, но зареждането с гориво изисква ежедневно усилие. 

Никой не зарежда колата си на бензиностанцията едва след като му е свършило горивото. Но точно това правят мениджърите с екипите си. Сещат се за тях като за хора, а не като за позиции,  едва след като им е свършило горивото. Едва, когато са вече в бърн аут. 

Ако си мислите, че с месечни срещи или с такива през две седмици може да имате и управлявате екип, скоро ще разберете, че всъщност нямате екип. Имате формално хора, които рипортват към вас, и на които трябва да се разпишете на заявлението за отпуска. Но реално - нямате екип. Просто защото, няма как да познавате добре хората си, ако не се подравнявате с тях регулярно за оперативните и стратегически цели. 

От тук идва отговора на често задавания въпрос – “Колко е голям добрия екип?”. 
Моят отговор е, че добрият екип е толкова голям, колкото позволява правенето на качествено екипно подравняване и качественото провеждане на индивидуални седмични разговори за работното представяне и личното развитие. 

Това трудно става с повече от 7-8 човека. За над 10 души – тук вече няма да можете да управлявате хора, а процеси. Ще ви се наложи на управлявате процесите за тези хора.

С други думи, ако управлявате процеси, вместо хора, пак нямате екип. Това не е задължително да е нещо лошо. В матрична структура това може да работи много добре. Или не чак толкова. Със своите предимства и недостатъци. 

Ако е налице другата противоположна настройка -  мениджърите са обсебени от своята визия за нещата и единственото нещо, от което се интересуват е да облъчват хората си като неспиращ телевизор със своите послания – въпрос на време е хората да спрат телевизора. Или да превключат на друга програма. 

​Пробвайте за един ден, вместо с “Приятна работа” да завършвате всяка среща с “Знаем ли, кой ще направи какво до кога?”. 

В началото, това може да увеличи срещите ви с 5-10 минути, но с течение на времето, ще ги съкрати. И ще увеличи ефективността им. 

Една от най-често срещаните студени точки в мениджърската практика (времеемки дейности с ниска добавена стойност) са неефективните срещи. Тези, които се правят по инерция от миналото, включват прекалено много хора и не на последно място -  са с неясни цели. 

Дали срещата е за събиране на идеи, взимане на финално решение, или представяне на нов проект? Не е ясно. 

И понеже целта не се казва в началото, хората действат импулсивно и предлагат решения, когато решението вече е взето. Или се иска от участниците да вземат решение на база на откъслечна информация от срещата, без да са се подготвили предварително. Или пък, един от най-лошите случаи – срещите се превръщат в арена за назидание, сочене с пръсти и изпускане на парата за 2-3 часа без почивка.

В един момент, работният ден е почти в края си, а мениджърите са били заклещени в неефективни срещи, които само им допринасят за увеличаване на текущата несвършена работа, неотговорните имейли и обездвижването на тялото с принос за нови гънки на корема. 

Ако средната продължителност на една непродуктивна работна среща е около час, и в края на срещата кажете, че някой ви е загубил времето, това означава само едно нещо. И то е – че ви сам сте си загубили времето. 

Може да кажете, че някой ви е загубил 5 минути – началото на срещата, но останалите 55 минути от срещата сте си ги изгубили вие. Не някой друг. Не вашия мениджър. Не неподготвения организатор на срещата. Вие сами сте си изгубили 55 ценни минути от живота си, просто защото сте дали приоритет на непродуктивната среща, вместо на реалната работа, която ви чака. 

Но понякога сте готови, някой друг “да ви загуби” времето, просто защото използвате това време, за да се разнообразите, или да “изключите”, докато сте в залата. 

Ако обаче наистина искате да си използвате качествено времето в работата, и да не станете част от масовото “календарно робство”, при което календарите управляват мениджърите, вместо обратното, тогава – ще участвате в срещи над 5 минути, само ако тези срещи са смислени и продуктивни. Иначе, времето никога няма да ви стига. Физически няма да бъде възможно да участвате в срещи, които са ви залепени в календара гръб до гръб, и в същото време да свършите всичко останало. 

Какво е решението за продуктивни срещи?

Възможно най-голямо опростяване на дневния ред и отговор на въпроса в края на срещата: “Кой ще направи Какво до Кога?”

Ако е ясно какво трябва да се свърши, но не е определено “кой” ще го свърши, най-вероятно действието ще бъде погълнато от черната дупка на колективната безотговорност. 

Ако е ясно кой трябва да свърши нещо, но няма съгласие какво точно е то, този с вършенето вероятно ще попадне в спиралата на обратната връзка тип: “трябваше да е една идея по-иначе”. 

Ако е ясно кой и какво трябва да се свърши, но не е зададен краен срок. Познайте в коя част на списъка със задачи ще попадне задачата без краен срок. В частта, която е пожелателна и ще бъде свършена само, когато “има време”. А, то никога няма да “има време”, освен ако то не се определи и съгласува предварително точно и ясно. 

Така че, каня ви да затворите днешните си срещи не с “Приятна работа”, а с “Знаем ли, кой ще направи какво до кога?”.

И след това с “Приятна работа”. 

Ако, като ръководител на екип, имате хроничен проблем в екипа си, това означава само едно нещо. И то е, че проблемът сте вие. 

Това е едно от най-добрите просветления до което може да достигне един мениджър, защото 100% от промяната в този случай зависи от човека, който виждате в огледалото. Не от вашия мениджър. Не от хората в екипа. Не от подреждането на планетите и черните дупки. А, само и единствено от човека, който чете тези редове в момента. 

Ето и един конкретен пример. Ако имате хора в екипа си, които поемат задачи и ангажименти, но често не ги изпълняват в срок, проблемът не е в закъсняващите хора. Проблемът е единствено в мениджъра на тези хора. Просто защото, този хроничен проблем съществува единствено благодарение на този мениджър, т.е.  – той самият е проблема. Или по-точно, неговото поведение, отношение и начин на работа със закъсняващите са проблемни и не достатъчно професионални. 

Как един мениджър “помага” на закъсняващите хора в екипа си, и как той съдейства на този проблем да съществува хронично?

На първо място, “помага” им, като не им дава навременна обратна връзка. 

На второ място, “помага” им, като се моли и се надява нещата да се оправят от само себе си. 

На трето място, “помага” им, като не поставя ясни очаквания. 

На четвърто място, “помага” им, като някой друг свършва задачите или помага с работата на закъсняващите. 

И така се заформя един порочен кръг, който започва и свършва не със “закъсняващите”, а с мениджъра, който не може да работи с тях професионално. А, когато не се работи професионално, това означава, че се работи аматьорски. От което ще последват и аматьорски резултати. 

Ако има усещане за тежест в работата и нещата не вървят, това най-вероятно се получава заради спестяването на навременната, качествена и регулярна обратна връзка. Ако има такава в правилната доза – има два варианта - хората или стават по-добри в това, което се очаква от тях, или виждат, че тази работа не е по силите, или по вкуса им. 

Но няма смисъл от трети вариант. Този вариант, в който са заклещени много мениджъри. Или по-скоро, този вариант, в който те сами са се заклещили – да не получават очакваните резултати и в същото време да не очертават ясно очакванията си към останалите хора. 

Когато има ясно очертаване на очакванията, управлението на хора се превръща в управление на споразумения. 

Нещата започват да стават много по-лесни тогава, когато настройката ви е да управлявате споразумения с хората си, а не да управлявате директно тях. 

Тяхното управление си е тяхна работа. Тяхна работа е да преценят какво са готови да дадат и да вземат в работата си. 

Ваша работа е да направите споразумение, което да работи за всички страни. Но не на всяка цена. Защото, ако е на всяка цена, цената вероятно ще е твърде висока. 

Влизането в споразумение е активен процес, който има смисъл да се прави регулярно през няколко месеца. Така и двете страни непрекъснато калибрират целите и възможностите си, които ще се променят с течение на времето. 

По този начин, работата с хората се отдалечава от пасивността на еднократното сключване на трудов договор, който в един момент може да се превърне във воденичен камък. Както за хората в екипите, така и за техните мениджъри. 

Още Хенри Форд е казал, че независимо от това, дали човек вярва или не вярва дали нещо може да бъде направено - то и в двата случая е прав.
 
До голяма степен, предварителната нагласа, с която мениджърите подхождат към справяне с реалността определя и това какво постигат в края на деня си.
 
А в края на деня има или постигнати резултати. Или извинения и истории за това, защо не са постигнати.
 
Непостигането на резултатите не трябва да се бърка с липса на ангажираност и отделеност, защото то може да е сигнал за лошо ресурсно планиране, ако хората са натоварени напълно и въпреки това не смогват с работата.
 
При всички случаи обаче, способността на мениджърите да направят разграничение между обективните пречки и разтягането на локуми ще определи и културата, и ангажираността на хората за преодоляване на пречки и постигането на резултати.

Мениджърите винаги ще получават в повече от това, което толерират. 

Впускането в детайлни истории, драматизации и сценарии може да помага на кандидат носителите на Оскари, но за хората, които искат да се фокусират върху постигането на определени цели, това може само да ги изтощи и фрустрира. 

Толерирането на повече извинения ще доведе тяхното лавинообразно увеличение. 

Толерирането на високата концентрация и фокусирането върху постигането на резултати, ще доведе до повече от именно това - повече резултати. 
 
Обстоятелствата, които водят до извинения не са причини за непостигане на резултати. Те са просто средата, в рамките на която, трябва да се постигнат резултатите. 

Особеното при извиненията е, че в тях има и доза истина. И вниманието хвърлено върху тях има ефекта на хвърлен бензин върху огън. Само ще го разпали. И ще доведе до пламъци, пожари и пропуснати възможности.

В един момент, голяма част от енергията на хората отива в посока на това да измислят извинения защо нещо не може да се случи, вместо да се фокусират върху това как е възможно да се случи, при наличните ограничения. 

Ето и конкретни примери как мениджърите може да преформулират въпросите си към екипа, тогава когато объркат посоката и започнат да спрягат извинения от типа на: 

Типични извинения: 
- Нямаме достатъчно хора; 
- Нямаме достатъчно време; 
- Нямаме разбирането на клиента; 
- Нямаме яснота какво точно се иска….т.н.

Въпроси, които превръщат извиненията в рамка за постигане на резултати: 

- Знаейки, че нямаме достатъчно хора, как можем да постигнем целите си?
- Знаейки, че нямаме достатъчно време, как можем да постигнем целите си?
- Знаейки, че нямаме разбирането на клиента,  как можем да постигнем целите си?
- Знаейки, че нямаме яснота какво точно се иска, как можем да постигнем целите си?

Мениджърите може да гледат на извиненията като на списък с потенциални рискове. И да работят така, че да управляват рисковете, а не да се удавят в морето от извинения. 

Основната особеност, тук е мениджърите да не се втурват да решават проблемите на хората си на автопилот. А по-скоро, да използват Сократовия метод  и да подкрепят хората си сами да стигнат до решения, която са удачни, според тях. 

Хората ще достигнат до смайващи решения, до които не са подозирали и самите те, просто защото някой ги е попитал без обвинение и осъждане, а с вярващи очи, че могат да се справят. След това, изпълнението на предложените решения до голяма степен е обречено на успех, именно защото е дошло от самите хора. 

Достатъчно е само да се създаде яснота и усещане за спешност, и резултатите няма да закъснеят. 

Една от бариерите за това хората да влезнат на 100% в процеса на търсене на решения и предприемане на действия, е лошият им опит с предишен мениджъри. Такъв, който е имал склонност да се съобразява прекалено много с историите и извиненията, а не е работил върху повишаването на капацитета на екипа си за преодоляване на тези извинения. 

В този случай, хората развиват условен рефлекс и гравитиране към извиненията, които ги вкарват в спиралата на само изпълващите се негативни пророчества. 

Тогава, когато хората започнат да превръщат всяка извинение във причина за успеха си, ще започнат да имат и по-голямо усещане за контрол върху това, което им се случва. Ще се превърнат в активен, вместо пасивен, участник не само в работата си, но и в живота. 

Синдромът “Не е моя работа” почти автоматично изчезва от речника на мениджърите в момента, в който си дадат сметка, че независимо къде и за кого работят - на първо място и винаги работят за себе си и собственото си развитие. Въпреки това, този синдром съществува и може да се увеличава, ако не бъде адресиран адекватно от мениджърите в екипите. А, адекватно -  означава преди да се скача на заключения, просто да се проведе откровен разговор за този синдром. На първо място - че не остава незабелязан. И на второ - че, той е прът в колелото на екипната работа. 

Няма място за “не е моя работа”, когато определено нещо трябва да се свърши от екипа, но не е ясно точно кой и кога трябва да го свърши. Това може да е човека, който е най-малко зает в момента, или човека, който има най-голям опит. Независимо какъв е принципа за определяне на това, чия точно работа е да се свърши нещо ново, по-важното е в екипа да има нагласа, че няма такова нещо като “не е моя работа”, ако това е работа на моя екип. 

Изначално, хората искат да си свършат добре работата. Ако се появи синдрома “не е моя работа”, това може да вик за помощ за несмогване с настоящата планина от работа, или пък може и да е инструмент за отмъщение, за човек който друг път е искал подкрепа за свършване на работата си, но е получил “не е моя работа” от някой друг. 

Ако всеки в екипа си върши само работата, която е записана в длъжностната му характеристика, това е все едно да имате една стая пълна с еднолични търговци. Всеки си гледа неговите неща, няма усещане за принадлежност към едно цяло, няма екипност. Често пъти, синдромът “Не е моя работа” може да е сигнал за това, че има прекалено много променящи се приоритети, или че хората имат усещане за несправедливо разпределение на работата. Или дори просто, че има емоционален багаж донесен отвън - хората реагират на колегите си, заради неща, което са се случили с други хора извън работата. При всички случаи, при поява на “не е моя работа” по коридорите или в срещите, последното нещо, което искате е да обвинявате хората си, че не са отговорни и не поемат инициатива. Преди да ви разберат, вие трябва да ги разберете. Вижте на какво се дължи този синдром. Възможно е да е защитна реакция. Просто инерция. Или комбинация от всичко това и нещо друго. 

Но също е възможно е да е червен флаг, който да ви отведе до лабиринта на скатаващите и отлагащите. Това са хората, които казват, че са много заети, но прекарват по-голяма част от времето си в пускане на слухове, преразказване на полу-разбрани истории от други и не на последно място – обясняват как се ползват всички уреди в кухнята на новодошлите в офиса. 

Тези хора завързват бързи контакти с новите колеги и дават бърза импровизирана презентация на “кой кой е” в офиса. А, също така - 75% от времето им е прекарано в несвързани с работата им дейности.

Затова и непрекъснато отлагат и малкото неща, които имат да свършат. 

Затова и никой не разчита на тях да свършат нещо сериозно. 

Въпреки това, тези хора имат и някаква положителна роля – имат функцията на социалното лепило в офиса. Понякога тази функция повече пречи, отколкото помага, тогава когато е съчетана с неизбежния ефект на разваления телефон, който се генерира от почти всяка нова история, която започнат да разказват. 

Анализът на синдрома “не е моя работа” може ви отведе до тези офисни герои, или до други, за които дори и не подозирате. Въпреки това, те си съществуват, имат си дори вътрешнофирмени етикети, създадени от преди години, от вече напуснали служители, и в общи линии очертават лицето на вътрешните субкултури в различните отдели. Има ги “нарцисите”, “фараоните”, “мъчениците”, “батките” и т.н. 

Независимо колко е голяма плеядата от офисни герои, които допринасят за съществуването на синдрома “не е моя работа”, задачата на мениджъра е да създаде среда, в която хората са инициативни, с нетърпение се захващат с нови проекти и дори взаимно се състезават за това, кой може да поеме повече нова работа. 

Естествено, един от най-добрите начини за това, е като си зададете въпроса: 

“Как аз помагам на това, в екипа ми да съществува синдрома “не е моя работа””?
 
Първият начин, по който помагате е, като самият вие като мениджър казвате, къде на ум, къде вербално – “това не е моя работа”. Хората прихващат от мениджърите си не само езика, но и цялостната им нагласа към работата. 

Вторият начин, по който помагате на този проблем да съществува е, като го игнорирате. Дори и да считате, че не е допустимо някакви дейности да се укажат във вакуум на липса на отговорност и яснота, оставяте ги така. Просто да си седят в този вакуум. И така, в един момент, малката снежна топка “това не е моя работа” започва да се превръща в заплашителна лавина, в която репликата “не е моя работа” започва да се залепва за почти всяко ново нещо, което трябва да се свърши. 

Третият начин, по който помагате на този проблем да съществува е, като не поощрявате хората, които поемат отговорност за нещата от тази лавина на “не е моя работа”. Те рискуват, понякога успешно, понякога не, но самият акт на поемане на отговорност си заслужава да бъде отчетен и признат като поведение, което оценявате и стимулирате. 

Четвъртият начин, по който помагате на този проблем да съществува е като наказвате публично всички грешки, които са да допуснати при поемане на нови задачи. Вероятно го правите с добри намерения – за да са се научат, да видят високите стандарти и т.н., но го правите по възможно най-неправилния начин – назидателно, обвиняващо и публично. 

Всеки един от начините, по който помагате на този проблем да съществува е и автоматично решение на проблема, ако предприемете мерки срещу собственото “помагане”. 

И все пак, ако чувате репликата “не е моя работа” в екипите си, това може и да е добър сигнал. Това може да означава, че хората не се притесняват да казвате мнението си, нямат страх от конфликт и са готови за здравословни дебати. Много по-добре е репликата да се спряга вербално по коридорите и срещите, отколкото хората само да си я мислят на ум, да дават “мръсно да” на колегите си, но всъщност да не свършват нещата до край. 

В този случай, когато “не е моя работа” се казва най-вече на ум, мениджърите изпадат в състояние наподобяващо на каране в плаващи пясъци. За да стъпят на твърда почва, трябва просто да създадат безопасна психологическа среда, в която хората да си казват, това което мислят. А не това, което е политически приемливо. 


В крайна сметка синдромът “не е моя работа” може да е скрита форма на самосаботиране, просто защото именно поемането на неща, които “не са моя работа” водят до развитие, израстване и съзидателна промяна. 

Един от каноните за професионалното развитие е, човек винаги да работи повече, отколкото му плащат. Но това е само за хората, които искат да се развиват и да поемат нови отговорности. Със сигурност не е за хората, които чакат първо някой да ги забележи, да ги оцени, да им се довери заради шестиците от дипломата. След това, първо да им увеличи заплатата и едва тогава те да се заемат за работа, която “не е тяхна работа”. 

Има една криворазбрана форма на отмъщение на хората, които си мислят че са им ниски заплатите и заради това работят колкото се може по-малко. Дори да си мислят, че по този начин наказват работодателя си, за това че не ги “оценява правилно”, най-голямата вреда от скатаването им си остава за самите тях. Техните способности и амбиции страдат най-много. 

Като мениджър, в този случай работата ви изисква да осветлите това петно за хората си – дали то може да е форма на самосаботиране и самоограничаване поради някакви причини. И ако е – да подкрепите хората си да отворят вратите към нови задачи, отговорности и възможности и да се заемат дори и с нещата, което “не са тяхна работа”. Не заради вас. А, заради тях самите. 

Може да са абонирате за подкаста в следните платформи:

iTunes: https://apple.co/2ERR1gf 

Spotify: https://spoti.fi/2rY6LGX 

Castbox: http://bit.ly/2St4FL6 

​Google Podcasts: http://bit.ly/2Rjlnil

Достигането на определени нива на удобство и спокойствие не са самоцел за никой добър екип. Те са само предпоставка и инструмент за реализиране на някакви по-големи и смислени цели. Както на индивидуално, така и на екипно ниво. 

Почти нищо не може да бъде свършено качествено, ако не са налични работен комфорт, спокойствие във взаимоотношенията и добро тонизирано състояние на хората. 

В същото време, ако спокойствието и удобствата дойдат в повече - те могат да имат негативен ефект - да доведат до лесна загуба на концентрация и отслабване на естествените съпротивителни сили на хората за справяне с текущите проблеми. 
​
В тези случаи, хората може да изпаднат в нещо, което наподобява състояние на упойка - загубват сензитивност към случващото се във външната среда. Тази загуба на сензитивност, съответно забавя и процесите на реакция към нещата, за които, по принцип трябва да се предприемат своевременни действия. Със съответната честота и продължителност. 


Например, ако един екип дълго време си постига целите, това може да доведе до състояние на упойка на удобството и спокойствието. Рекламациите и ескалациите от клиентите започват да се игнорират и вместо подобрение на качеството и процесите, рекламациите предизвикват пренебрежително отношение.  И това започва и продължава да се случва до момента, в който мениджърите усетят някаква болка. Например, напусне дългогодишен добър служител, или се оттегли дългогодишен клиент. 

Всеки, който излизал от състояние на истинска упойка знае за какво става въпрос - болката е голяма, има обща отпадналост и общо взето - желание за отдръпване и възстановяване. 

Мениджърите лесно може да се предпазят от упойката на спокойствието, просто като се фокусират върху запазване на положителните му ефекти (необходима предпоставка за постигане на големи цели), но в същото време не изтърват от вниманието си сигналите от външната среда - напускащи клиенти или служители, наличие или увеличаване на ескалациите, увеличаване количеството на брак в производството. 

Когато са под упойката на удобството, мениджърите и техните екипи все по-трудно се задвижват да предприемат инициативи за подобрение или оптимизиране. Нуждите на клиентите, а също и нуждите на интензивно работещите и натоварени в работата хора - сини или бели якички, все повече се игнорират. 

Последната творба на Христо Смирненски “Приказка за стълбата” илюстрира по много подходящ начин състоянието през което минават хората, когато се изкачват постепенно по стълбицата, достигат до по-високите нива на удобство и спокойствие, и в един момент - буквално не виждат и не чуват проблемите на хората около тях. 

Единият от най-бързите начини за предпазване от влизане в това състояние, или за излизане от него е използването на следната три-стъпкова формула: 

                     Забелязвам – спирам - променям

Първо забелязване дали самите мениджъри, не са в упойката на удобството. Или пък отделни хора и цели екипи. След това - спиране. И задаване на въпроси: 

- Дали не сме изпаднали в упойката на удобството?
- Имаме ли нужда на промяна?
- Ако не променим нищо, къде ще се укажем след 12, 24, 36 месеца? 
...и т.н.

След намирането на съответните отговори, има място само за едно нещо. Промяна. 
Възможно е упойката на удобството да има и благоприятно въздействие. Особено, ако екипът с тази упойка се окаже, че е като остров на спокойствието в океан от хаос, промени и апокалиптични вайкания от другите отдели.

В този случай, не реагирането на външната среда може и да е за добро. Просто защото хаосът и безредието от другите части на организацията няма да се пренесат автоматично в екипа, който към момента има определено ниво на удобство и постигане на резултати. 

Естествено, това не трябва да се бърка със щрауса, който си заравя главата в пясъка, а по-скоро да се разглежда като истинска добре действаща упойка, която да подкрепи екипът да премине през определени турбуленции. 

Типичен пример за негативното въздействие на упойката на удобството е фалита на КОДАК, който показва как един силен играч в бизнеса може да изчезне от сцената, просто защото не се е събудил на време от упойката на удобството. 

Може да са абонирате за подкаста в следните платформи:

iTunes: https://apple.co/2ERR1gf 

Spotify: https://spoti.fi/2rY6LGX 

Castbox: http://bit.ly/2St4FL6 

​Google Podcasts: http://bit.ly/2Rjlnil

​За втора поредна година с мениджърите на Каменица в лидерската програма за развитие.  

И основното послание отново - управлението на екипи винаги и на 100% започва със себеуправлението на мениджърите. 

#leadershipdevelopement

===
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (само за мениджъри от една компания) - http://bit.ly/2Idlg3S

Целта на следващите редове е да ви провокира да кажете “не” на онези неща или хора, за които дълго сте отлагали казването на това “не”. До сега може да ви е спирало доброто възпитание, неудобството и нежеланието да обидите или нараните някой друг. Но в отчетливото казване на “не” на нещо, се крие и много дълбока позитивна сила, тогава, когато сте наясно защо го казвате. И това е добре не само за вас, но и за човека отсреща. А, ако се замислите малко повече, вероятно е добре и за трети страни. 

Ето един конкретен пример. Да речем, че офисът ви е тип “отворено пространство” (open space) с много хора на един етаж. Работното ви място е в близост до централна пътека или врата, покрай които минават десетки или стотици хора на ден. От време на време, хората се отбиват при вас с най-приятелско настроение, завързват кратък общ разговор за вчерашния мач или за целувката на Кубрат Пулев. За тях, това е просто част планираната им почивка с разходката и взимане на кафе от кухнята в офиса. За вас – това е поредното нежелано прекъсване. 

Ако кажете позитивно “не” на десетките нежелани дневни прекъсвания, какви ще са най-големите ползи лично за вас? 

На първо място, работното време ще започне да ви стига. Късното доработване, или ранните стартове ще са по-скоро изключение, вместо настоящата практика и единствен начин да насмогнете с работата. Към момента, насмогването става само ако останете до късно или идвате много рано. 

Втората полза ще бъде, че грешките в работата ви ще намалеят. Няма да ви се налага да пишете и четете едно и също изречение по пет пъти заради липса на добра концентрация. 

Третата полза ще бъде, че вероятно и ще ви остане малко свободно време, което вие ще решите как ще използвате. Вие, а не хората около вас. Вие ще решите как да запълните свободните минути, вместо случайно преминаващите офисни пешеходци.

Освен тези безспорни ползи, има и някои недостатъци, ако кажете “не” на разсейванията от колегите. Някои колеги може да се засегнат, че нямате нормално човешко отношение, за да размените две думи с тях. Някои ще си помислят, че сте надут. Други, ще кажат, че се правите на зает. Трети ще кажат, че нямате приятели в офиса, защото не говорите с никой извън срещите. 

И така, ако поставите мнението на другите пред желанието да си свършите работата без разсейвания, времето никога няма да ви стига. Не защото задачите са много. А просто защото не може да се самоорганизирате добре и да се концентрирате върху настоящите си задачи. Защото не може да казвате позитивно “не”.

Позитивното “не” не е оксиморон. То просто подсказва, че казването на “не” има и много положителни ефекти. Особено, ако се уцели правилната доза. С правилното място, с правилното време и с правилните хора. 

В момента може да си мислите, че не използвате положителното “не” заради другите.  За да не ги нараните, за да не си направят грешни изводи и т.н. Но всъщност, не казвате положителното “не” само и единствено заради себе си. Замислете се. Какво, ако някой се засегне от това, че не завързвате малки разговори за уикендите. Проблемът не е в неготово засягане, а в това, че не искате да сте човек, който засяга другите. 

А, ако наистина не сте човек, който не иска да обиди и засегне другите, няма какво да се притеснявате при всеки разговор кой до колко и дали ще се засегне. Тогава, казването на положително “не” става много по-лесно. 

Пък, ако колегите ви се засят от това, че не сте поели топката на малките разговори, какво ще се случи с тях, тогава когато наистина имат причина да се засегнат? Тогава, когато имат откровени лични нападки и заемане на ултимативни позиции с някой друг? Вероятно, ще излизат в седмичен болничен след всеки такъв разговор.

Мениджърите, генерално са предразположени по-скоро да избягват негативни изживявания, отколкото да преследват позитивни. 

И затова толкова много ръководители на екипи предпочитат да избегнат социалното отхвърляне и негативно възприятие, отколкото да се фокусират върху положителното изживяване да си свършат работата в рамките на работното време. Неизползването на положителното “не” е и бързата писта към професионалното прегаряне.