"Истинският мъж винаги намира извинение за другите. Но никога за себе си."
- Хенри Уорд Бийчър

Един от типичните трудни разговори, които се появяват при мениджърите, са тези, при които имат човек с отлично представяне, но и с токсично поведение. Трудността на разговорите не идва от хората с токсично поведение. Идва от страховете на техните мениджъри, които, вместо в откровени и подкрепящи разговори, дават обратна връзка под формата на шеги и закачки.

Страхът, че няма да бъдат разбрани правилно и че може да загубят човек с отлично представяне, превръща мениджърите в балерини, танцуващи по тънък лед. Ледът на лицемерието.

Истинският проблем в този случай е лицемерието на мениджърите, а не токсичното поведение на хората. Чуждото токсично поведение може да е само временно и не зависи пряко от самите мениджъри. Но пряко зависи от тях, дали те самите поставят и следват определени професионални норми на поведение.  

Киселинността на собственото лицемерие корозира тенекиените маски, с които мениджърите влизат в повърхностните разговори.

И допринасят за токсичната култура. Директно със собственото си поведение.
Точно както не зависи от пътните полицаи дали шофьорите ще нарушат правилата, така и от мениджърите не зависи дали хората в екипите ще се придържат към установените правила. Но напълно зависи от пътните полицаи, при забелязване на нарушение, да спрат шофьора, да дадат обратна връзка и да вземат мерки. Същото е и при мениджърите. С тази разлика, че много мениджъри се правят, че не виждат нарушенията и се надяват хората да се коригират от само себе си. Което се случва понякога. Но по-често не се случва от само себе си.

Аналогията с пътните полицаи има известни прилики с мениджърската работа при спазване на правилата и даването на обратна връзка, но в същото време може да събуди и малко смесени чувства. Така че, конкретните аналогии нямат особено значение, а по-скоро е важно схващането на основното послание:

Перфектните правила, без непрекъсната обратна връзка, са просто мастило върху хартия. Нищо повече.

ВЪПРОС: Какво недопустимо поведение допускате в екипа си към момента?

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

"Проблемът с експертите е, че те не знаят какво не знаят.“
- Насим Никола Талеб

Много компании изповядват философията за промотиране на мениджъри само отвътре в самата компания. Тази философия има своите плюсове и минуси. Основният минус става видим тогава, когато хората, които биват промотирани за ръководители на екипи, откровено не искат да бъдат такива.

Такива случаи има повече, отколкото предполагате. Има и много случаи, при които, след като са били промотирани и не са се справили добре, същите тези хора са се върнали на старите си позиции. За тяхна радост. И за радост на хората, които са управлявали.

Човек може да се превърне от добър експерт в добър ръководител на екип само при едно условие: само ако искрено желае да стане такъв.
Въпреки всичко, ако решите да промотирате някого против собственото му желание, най-вероятно ще попаднете в някой от четирите квадранта на тази матрица. Може да прецените къде е човекът и заедно да решите какви биха били следващите най-добри стъпки.

Тук има една друга особеност, която се отнася, не за самите технически експерти, които биват промотирани, а за хората, които те управляват в последствие. И тази особеност е, че хората в екипите типично имат по-голяма мотивация в работата си тогава, когато техният пряк ръководител е същевременно и добър технически експерт.

Причината за тази по-голяма мотивация е, че хората, не само могат да се вдъхновяват от добрите управленски качества на прекия си ръководител, но и могат да развият техническата си експертиза, ако мениджърът им е по-добър технически експерт от тях.

ВЪПРОС: Кои са щетите, които причинявате на екипите си в случаите, когато промотирате технически експерти на мениджърски позиции, без те да го искат?

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
​
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

“Непрекъснато трябва да скачаме от скалите и да ни израстват крила по пътя надолу."
- Кърт Вонегът

От ръководителите на екипи винаги ще се изисква да постигнат повече с по-малко. По-голямо количество или по-високо качество – при същото време и хора. Или пък същото количество и качество, но с по-малко хора и за по-кратко време.
Това е съвсем естествено. Естествено е, защото производителността на един човек (на която и да е работа) почти винаги се увеличава с течение на времето. Затова е нормално да се увеличават и изискванията към този човек.

Но другата естествена реакция на хората, когато от тях се изисква да постигнат повече с по-малко, е да се появи съпротивление. И то е съвсем естествено, защото, благодарение на това съпротивление, всеки намира някакъв вътрешен механизъм за предпазване от претоварване и изтощение.

Така се заформя един конфликт на взаимно противоположни сили – от ръководството или клиентите се изисква да се постигне повече с по-малко, но естествените защитни механизми на хората се включват и се поражда съпротивление.
Вместо да се борят с това съпротивление, мениджърите на екипи много лесно могат да разрешат този конфликт в екипите си, като адресират следния въпрос:

"Защо това съпротивление съществува при всеки конкретен човек?"

Не как да го преодолеем. Това ще стане ясно, ако има истинско вникване в същността на въпроса. И отново: "Защо въобще съществува това съпротивление?". Съпротивлението за един ще бъде най-вече заради това, че е на ръба на професионално прегаряне. За друг ще бъде заради липсата на опит. За трети ще бъде заради липса на яснота и т.н.

В пространството между полезното и неоснователното съпротивление при промяна стои личното и професионално израстване на хората.

Това пространство може да бъде запълнено с ентусиазъм и действие от страна на хората, с помощта на техните мениджъри.

ВЪПРОС: Как разпознавате и разграничавате полезното от неоснователното и нездравословно съпротивление при промяна?

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
​
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

“Ученикът да надмине учителя – това трябва да бъде основа цел на образованието."
- Масару Ибука (съ-основател на Сони)

Един от честите източници на проблеми в екипите е разминаването в очакванията. От мениджърите към хората в екипа. И обратното – от хората в екипите към самите мениджъри.

Един от начините за подравняване на очакванията е да се използват ясни и вдъхновяващи цели. Типичната грешка, която се появява тук, е мениджърите да поставят високи цели за представяне, докато хората са все още в учебен режим. С други думи, за да достигнат до целите за представяне, първо трябва да минат през достигане на определени учебни цели за лично професионално развитие.

Но това не се получава толкова гладко. Когато имате нови хора в екипа или поставяте опитни хора на нови роли, инстинктивно сравнявате тяхното представяне с представянето на най-добрите. И там се появява разминаването в очакванията. Това разминаване води до фрустрация. До стрес. И в крайна сметка, вероятно и до напускане на хора.

Решението е да направите отчетливо разграничение за двата типа цели:

- цели за представяне – поставят се за всички дейности, за които хората знаят алгоритъма и вече имат опит с тях. Тези цели имат ясен количествен измерител.

- цели за развитие/учене/кариера – поставят се в стил “направи най-доброто, което можеш до еди-кога си”. След това има преглед, обратна връзка и нов цикъл на “направи най-доброто до…”. Тези цели касаят развитието на знания, умения, поведения и характер. Те може и да нямат съвсем точен количествен измерител.

Важно е тук да се отчете, че човекът с учебните цели не е на постоянен изпит. Но може да се чувства така, ако обратната ви връзка и въпроси са изпитващи, вместо подкрепящи и вдъхновяващи.
​
Вдъхновяващи не означава позитивни. Вдъхновяващи означава откровени, вдъхващи надежда и създаващи усещане за заедност.

Ако е ясно какви цели са най-подходящи за хората в екипа, резултатите не закъсняват. Но, както стартирах в началото:
Aко няма яснота за целите, ще има разминаване в очакванията.
Ще има и проблеми, произтичащи от това разминаване. Тези проблеми възникват и съществуват единствено и само със съдействието на мениджърите. И с поставянето на неясни и неподходящи цели.
ВЪПРОС: Кои цели за развитие на отделните хора допринасят най-много за постигането на целите за представяне в екипа ви?
Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

"Компанията не може да купи емоционалната отдаденост на мениджърите, независимо колко е готова да похарчи. Емоционалната отдаденост е прекалено ценна, за да има цена. И все пак, никоя компания не може да си позволи да не я получи."
- Стан Слeп

​Интелектуалната, кариерната и финансовата отдаденост на мениджърите към постигането на целите на компанията са капка в морето на истински важната отдаденост. И тя е – емоционалната отдаденост.

До голяма степен работата на лидерите е именно това – да създадат среда, в която хората да могат и искат да имат емоционална отдаденост към работата си. 
Тогава, когато това е налице – всички появяващи се и увеличаващи се проблеми стават просто част от пътя. Когато има емоционална отдаденост, има естествен устрем, екипен дух и ентусиазъм.

Какво провокира създаването на емоционална отдаденост?

Тя съвсем естествено се появява тогава, когато хората са, на първо място, дълбоко ангажирани с това, което правят.

Емоционалната отдаденост се появява съвсем естествено тогава, когато хората могат да реализират мечтите си, докато ходят на работа, в съответствие с личните си ценности.

Хората не могат да изпитат емоционално удовлетворение от собствената си работа, ако не бъдат емоционално ангажирани с нея.

И така много мениджъри поставят каруцата пред коня, като се мъчат да осигурят високи нива на удовлетвореност, без преди това да са адресирали истинския проблем – липсата на емоционална ангажираност.

Емоционалното ангажиране с работата е личен избор. Само че не от страна на мениджърите, а от страна на самите хора – всеки сам избира дали да се ангажира емоционално с работата си или не.

Емоционалната ангажираност се появява тогава, когато мениджърите и хората в екипите могат да постигат работните си цели в съзвучие с личните си ценности. На първо място личните, а не корпоративните ценности. Ако запитате повечето хора, в топ 10 на личните им ценности ще попаднат семейство, здраве, кариера, развитие и т.н. И в същото време, ако запитате същите тези хора кои са ценностите, с които първи правят компромис на работното си място, заради изискванията на мениджърите и клиентите си – ще чуете, че най-напред се прави компромис с най-важните лични ценности – семейството и здравето.

Нищо чудно тогава, че ако работата изисква пренебрегването на личните ценности на хората, вместо емоционална отдаденост, да се появи апатия и цинизъм.

Работата на мениджърите в този случай е да валидират какво се случва с ценностите на хората и тяхното работно представяне. И да отворят широко вратите на двете основни опции за хората в екипите:

1) Да останат с емоционална ангажираност и в съзвучие с личните си ценности на работа;

или

2) Да напуснат и да намерят по-подходяща позиция за себе си.
Трета опция, при която някои остават с вяло присъствие и хейт към работата си, никак не е препоръчителна. И в същото време – все още срещана.

ВЪПРОС: Какво ви спира да изисквате 100%-ва емоционална отдаденост от хората в екипа си?

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html

---

3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
---

Има една част от хората в екипите, които са много енергични и в непрекъснато действие. Заемат се с всякакви задачи. Първо се съгласяват и после мислят дали и как могат да се справят. Имат пристрастеност към заетостта. И към одобрението на околните за тази си заетост.

Тези хора са като едни неуправляеми ракети. Дори ракети, които са оборудвани с модерни соларни панели, тъй като, докато не се скрие слънцето, те буквално са непрекъснато в движение от задача в задача и от среща в среща.

Наред с всички позитиви на тази ориентираност към действието, тя има и дълга серия от негативи, с които мениджърите на тези хора трябва да се справят. Неизбежните грешки, които се допускат в голямото бързане, имат не особено лицеприятни последствия и корективни стъпки.

Например, ако имате такъв човек, който е много деен и ориентиран повече към бързото действие, отколкото към качеството и му поставите за задача да подготви определен отчет и да го разпрати на заинтересованите лица – последствията може да бъдат подобни на последствията от една неуправляема ракета. Разрушени очаквания и гъст дим от разочарования.

Този човек, на първо място, вероятно ще подготви отчета, без да го провери. И ще го изпрати на много заинтересовани лица едновременно. Всичко това – със светкавична скорост.

После, едва след като е пратил имейла, ще го отвори, за да провери дали е пратил правилните неща. Ще забележи няколко малки грешки. Ще ги коригира. Пак ще изпрати мейл. После ще прати нов, за да обясни защо е пратил втория. Така, с най-добро желание да си свърши работата, този човек превръща клавиатурата си в ракетна площадка, от която изпраща артилерийски залпове с ракети (имейли), които водят до повече и повече обърквания.

Налага се поправка. След това -> поправка на поправката и т.н. Тези хора не си пестят енергията и лесно заразяват с ентусиазъм останалите. Но когато не е канализирана, енергия им често създава повече вреди, отколкото ползи.

Горният е малък и технически пример, но неговият алгоритъм се повтаря и при много по-сложни и заплетени ситуации. Неуправляемата ракета първо действа, а после мисли. Това е добре, когато самото естество на работата изисква този подход. Например за търговци, които трябва да валидират определена ниша клиенти. Там е по-добре да се действа и след това да се прави анализ на действията. В този случай самото действие създава информация, която може да се анализира и е предпоставка за следващи по-качествени действия.

В много случаи, обаче, не е така. Първо трябва да се планира и проверява и едва след това да се действа. Като в примера с изпращането на отчета – има смисъл да се провери, преди да се изпрати по имейла.

Как да работите с такива неуправляеми ракети, без те да загубят ентусиазма в работата?

По някакъв начин трябва да им помогнете да се себеуправляват. Да започнат да използват “Таблото си за себеуправление”. Или да го създадат от нулата.

Първият начин, по който може да помогнете на неуправляемите ракети, е, като добавите по-опитен или по-аналитичен колега към тяхното ежедневие. В идеалния случай ракетата ще подобри себеуправлението си, а по-аналитичният колега ще се зарази с ентусиазма за действие на другия. Това е в идеалния случай.
При този първи начин задължително следва да зададете контекста и за двете страни, когато ги срещнете. Да обясните защо събирате двамата души да работят заедно и какво очаквате като промяна. За да има положително въздействие, хората трябва да имат желание да работят рамо до рамо с някой друг, който е много различен от тях. Така че, прекарайте достатъчно време да се подравните и да създадете яснота какво точно искате да постигнете заедно.

Вторият начин, по който може да подкрепите неуправляемите ракети, е да структурирате задачите им на малко по-гранулирано ниво, т.е. да имат къс обсег на действие. Ако използваме предишния пример с изпращането на отчети, гранулирането на действията би означавало да разделите операцията на три части: изготвяне, проверка и изпращане.

Изготвянето е ясно от само себе си. След това идва самостоятелната проверка. След това може да се добави кръстосана проверка от колега, който да погледне със свежи очи. След като е направена двойна проверка, едва след това идва изпращането на имейла към заинтересованите страни. Така намалявате потенциалните щети на неконтролирания ентусиазъм, но същевременно канализирате енергията и тя дава все повече положителни резултати.

Тук е много важно да не прекалите в две посоки. Първо, да не сте прекалено детайлни със стъпките. И второ, да не продължите прекалено дълго време с това държане за ръката. Целта ви е тази неуправляема ракета да стане самоуправляема. В един момент може да поканите човека да разшири обсега си на действие – от гранулираното ниво на изпълнение на задачите да започне да се придвижва към по-голяма самостоятелност и себеуправление. Естествено, и с ваша подкрепа. Но с балансирана подкрепа.

Третият начин, по който може да подкрепите неуправляемите ракети, е, като валидирате дали техните силни страни не са подходящи за друга позиция в компанията. С други думи – не стават за тази.

Тук вниманието ви е върху развитието на човека, а не толкова върху това на всяка цена той да може да върши настоящата си работа. Може да се окаже, че ако настоящата му работа изисква прекалено голямо внимание към детайлите и качеството, напасването му към работата да има по-скоро негативен ефект върху дългосрочната му реализация.

Естествено, отговорността за кариерните стъпки са на тези, които ги правят, но може да обърнете внимание дали тази енергия и пристрастеност към заетостта на неуправляемите ракети може да бъде по-полезна в друга част на организацията.
Независимо кой начин за подкрепа ползвате, някой от гореспоменатите, или напълно различен, фокусът на вниманието ви е върху това –> самият човек да се себеуправлява спрямо стратегическите цели, а не вие да държите неговия пулт за управление. Неговото себеуправление си е негова работа. Ваша работа е да подравните неговите способности с нуждите на компанията.

ВЪПРОС: В кои области на работата си самите вие работите като неуправляеми ракети?

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html
​
Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
---

"Атакувай злото, което е в теб,
вместо да атакуваш злото, което е в другите."
- Конфуций
 
Почти всеки е гледал видео със състезание по теглене на въже, в което човек, без особено здрава физика, се оказва сам от своя край на въжето срещу 4-5 други състезателя. И вместо логиката да победи, побеждава по-слабият човек. Не защото е по-силен. А защото е по-емоционално отдаден и лично отговорен.
 
С увеличаване на абсолютния брой на хората в един екип, относителният принос на всеки един от тях към крайните резултатите на екипа все повече намалява. Намалява и желанието за пълно раздаване.
 
Комуникацията и координирането на приоритетите между повече хора става все по-трудно. Оттам и ефектът на разваления телефон започва да се усеща все по-често. Появява се дублиране на работата и зачестяване на забавянията.
 
Въобще, колкото и да е ентусиазиращ и вдъхновяващ растежа на един екип, този растеж идва на определена цена. Свободните духове на хората, които обичат да работят в малки екипи, не винаги са готови да платят тази висока цена, която идва под формата на дублиране на работата, затруднена комуникация, допълнителни нива на съгласуване и одобрение, неефективните срещи и т.н.
 
При уголемяване на екипите качествените разговори в срещите започват да отстъпват място на досадни двустранни монолози. Те представляват говоренето от един човек към двайсет други в продължение на 10-15 минути. И след това, говорене на друг човек – отново към останалите двайсет. Получават се монолози, просто защото е физически невъзможно да се проведе разговор между 20 човека за 1 час. Но, все пак, опитите продължават някъде. Може би и във вашия екип. 
 
В прекалено големите екипи неизбежно се появяват т.нар. "мъртви дървета" – хората, които се движат по течението, без особено голям живец в тях. Въпросът е мениджърите да ги съживят. А не да говорят за тях зад гърба им. Или зад стеблата им.
 
Хората тип "мъртви дървета", които се движат само по течението,
обичайно са тези, които работят точно толкова, колкото може да бъде забелязано от мениджърите им. Нито повече. Нито по-малко.

 
Тогава, когато хората забележат, че уголемяването на екипите води до поява на неефективност в работата им, това обикновено води до намаляване на мотивацията. По-малката мотивация води до по-малка отговорност и отдаденост в работата. Това води до по-слаби резултати. Те от своя страна водят до обвинения към другите и оправдания плюс допълнително намаляване на мотивацията. И се заформя един порочен кръг: 

​Естествен резултат е хората да намалят усилията си тогава, когато виждат, че с всяко увеличаване на екипа относителният им принос става все по-малък и незабележим. Но не е естествено това да остане незабелязано и неадресирано от мениджърите.

Има два начина да се прекъсне този порочен кръг. Всичко стартира с началото – намалената лична отговорност.

 - Първият начин е – в отговор на уголемяващия се екип, да се създадат вътре в него микроекипи от 2-5 души, които да запазят относителна самостоятелност с ползите от работата в малки групи. И на седмична или месечна база да има калибриране с големия екип. Съобразно задачите, оптималният брой може да е от двама-трима души. Най-малкият възможен екип е от двама души. Особено при него много отчетливо се вижда кой докъде реално си върши работата и доколко е отдаден.
В екип от двама-трима души няма много място за "мъртви дървета".

При микроекипите може да се определи и старши на екипа. С малко повече или разнообразни отговорности. Но със същата заплата. Важно е заплатата да не се увеличава изкуствено за тази роля, за да не привлечете хора за нея, които не се интересуват от самата роля, а от допълнителното заплащане.

 - Вторият начин е – в среда на уголемяващ се екип, да се адресира нивото на личната отговорност за всеки. В индивидуален и в общ екипен формат.

Бърз начин за увеличаване на личната отговорност и ангажираност в екипите е просто намаляването на броя на хората в тези екипи. Така приносът или липсата на принос на всеки е лесно видим за всички. Взаимната подкрепа или натиск от хората, които работят рамо до рамо, са много по-ефективни при анализ на успехите и провалите.

При големите екипи успехите имат много бащи, а всички провали са сираци.
Най-малкият екип е от двама души. Негова разновидност е екип от един човек, който се отчита директно към мениджъра си. Тогава има най-висока лична отговорност.

ВЪПРОС: Какъв би бил оптималният брой на хората във вашия екип, който да подсигури качественото и ефективно изпълнение на целите?

Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html
---
3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
---

"Колкото повече опознавате себе си, толкова повече
 търпение ще имате за това, което виждате в другите"
- Ерик Хомбургер Ериксон



Когато стане въпрос за търпение, то може да бъде едновременно порок и добродетел. Добродетел – ако сте запасени с търпението тогава, когато погледнете в годините напред. И порок, ако погледнете прекалено търпеливо към предстоящия ден.  



На дневна база няма място за търпение. Няма място за чакане, отлагане или колебание. Има място само за действие. И то – фокусирано действие. 

И обратно – на годишна база хубавите неща стават бавно. Нетърпението за годишните или многогодишните цели може да е токсично. За годината има място само за търпение. Понякога канско. Дори мега-канско. 

Дневното нетърпение спомага за бързо действие и бързо получаване на обратна връзка от реалността. Получава се бърз цикъл на проба-грешка. Бърз ритъм на учене. 

Търпение към годината = смирение
Нетърпение към деня = смелост за действия

Двете лесно могат да се объркат. Ако вместо нетърпение, проявите търпение на ежедневна база, неизбежно ще попаднете във водовъртежа на отлагането. Това неизбежно ще доведе до неизпълнени цели. И така ще ви застигне годишното нетърпение към края на годината. Което води до стрес, претоварване и безсънни нощи. Може да си спестите всичко това, ако уцелите правилно горните равенства. 

Но ако не ги уцелите, вероятно ще усетите от първо лице други две равенства: 

Търпение към деня = непрекъснато отлагане
Нетърпение към годината = неизбежен стрес

Има смисъл човек да проявява нулево търпение към нещата, които зависят директно от него. Към това да направи правилните неща, да вложи усилия, да даде всичко от себе си, да се появи навреме и т.н. Аналогично – може да е много полезно, ако проявявате канско търпение към нещата, които не зависят от вас, като например: не зависи директно от вас кога ще видите резултатите от вашите усилия, колко време ще мине, докато някой ви разбере правилно и т.н. Лично на мен това разграничение много ми помага, за да имам канско търпение за тривиалните и прозаични дневни неща: чакането на светофар, на бензиностанция и т.н. 

Наскоро, докато чаках да ми дойде реда за изпращане на една пратка по куриер, двама души от чакащите на опашката се сбиха. Дойде полиция. Стана голям екшън заради едно пререждане, просто защото хората бяха прекалено изнервени от ежедневието си и нямаха и капка търпение в края на деня за нещо толкова тривиално като чакането на опашка. 

Ако объркате горните уравнения и проявите търпение към деня, то ще се превърне в отлагане. Отлагането ще се превърне в инерция и в пускане по течението. Подобно на едно дърво, което плава по течението. То винаги се движи само със скоростта на реката. Не със скоростта, с която иска да се движи, а с тази, която се задава от самата река. 

Нещо подобно се получава и в работата. 

Ако позволите на външното течение на чуждите изисквания и 
очаквания да определят вашата скорост, ще се движите прекалено бавно, 
когато някой ви забавя, или прекалено бързо, когато някой ви натиска.

Но никой не може да ви натиска за нещо да стане по-бързо, ако вие сами не се натиснете. 

Затова, в дългосрочен план, самостоятелното задаване на приоритетите и нетърпението към дневните задачи, които зависят директно от вас, е по-добрата стратегия. 

С течение на времето повечето мениджъри стават много добри в задаването на приоритетите си – собствените и тези на екипа. Но пак с течение на времето – често се провалят в спазването им. Заради една основна причина: липсата на  дисциплина.  

Така липсата на лична дисциплина води до съобразяване с чужди приоритети. А наличието на дисциплина води до свобода. Трудната дисциплина води до лесна свобода – тогава, когато има нетърпение към деня + търпение към годината. 

ВЪПРОС: Откъде идва желязото, когато проявявате желязна дисциплина? И по какъв начин прилагате формулата за търпението и нетърпението понастоящем в живота си?

​Сто процента  от резултатите в екипите се получават чрез хората. И въпреки това, често по-голяма част от времето и енергията на много мениджъри са насочени към цифрите, вместо към хората, които стоят зад тези цифри.

Това донякъде е нормално, тъй като от върха на организационната пирамида, въпросите на висшите мениджъри са по-скоро насочени върху конкретните резултати и тяхното отклонение от целите, а не върху това, дали в екипите има взаимно доверие, екипен дух и емоционална отдаденост.

А без тези последните (доверите, екипен дух, емоционална отдаденост), получаването на първите (резултатите) е трудно. Или направо невъзможно.

https://lnkd.in/e9kiUdk