​Естественото състояние на повечето хора, когато стартират на нова позиция е мотивация и вдъхновение да си свършат добре работата. С течение на времето обаче, това състояние се променя през пълната синусоида от разнообразни други състояния  -   объркване, разочарование, гняв, безпомощност…след това отново мотивиране, объркване, разочарование и т.н.

Въпреки че мениджърите не ходят на обучения от типа: “Как да демотивирам и разочаровам екипа си”, много от тях успешно постигат именно това – полуангажирани и  полумотивирани екипи, чиито хора освен раници с лаптопи, носят на раменете си и още по-големи раници с оплаквания и обвинения към мениджърите си.  

С течение на времето, тези оплаквания и обвинения се трансформират. Адреналинът от търсенето на промяна отстъпва място на вялото присъствие и карането на ден за ден. Някои влизат в режим на “чакам да ми кажат”. Други влизат в релсите на това да отмятат само обичайните задачи с нулева инициативност за нещо ново и по-добро. Избягват рискове. Симулират заетост. Имат то-до лист за вдишване и издишване. 

Следобедните часове преди тръгване от работа стават по-дълги от сутрешните. Въпреки, че са от същите 60 минути. 

Ако имате екип, който е пасивен и не поема отговорност за запълване на вакуумите на проактивност и ангажираност, естествено това се дължи на вас -  ръководителя на този екип. 

Ето две основни причини, поради които имате пасивен екип: 

1)   Първата причина е, че забелязвате пасивността на екипа си по отношение на постигането на резултати, но не забелязвате вашата собствена пасивност по отношение на хората в екипа. Под вашата пасивност по отношение на хората в екипа, имам предвид следното: 

- не прекарвате достатъчно време индивидуално с хората, за да опознаете какво ги движи и къде се намират спрямо собствените си амбиции в компанията; 

-  дразните се и избухвате при споделяне на проблеми и ги приемате като лични нападки; 

- не споделяте нищо лично за себе си и сте само с маската на постигащия и изискващия; 

- не адресирате съзидателно лошото представяне на хората и не ги подкрепяте да станат по-добри в работата си; 

- очаквате да имат като вашата мотивация за постигане на резултати, или дори по-голяма; 

Така, вашата пасивност по отношение на хората в екипа се превръща в пасивност на хората по отношение на целите и резултатите на екипа. Вашият екип е ваше огледало. Той просто отразява това, което излъчвате. Тогава, когато ви харесва. И най-вече – точно тогава, когато не ви харесва.  

2) Втората причина, поради която имате пасивен екип е, че бъркате обвиненията към хората с даването на обратна връзка. Тогава, когато само казвате какво хората не правят както трябва, дори и да не искате да ги обвинявате, те ще се почувстват обвинени.

Това ще доведе до страх от грешки. Страхът от грешки  ще доведе до това, че вместо да решават сами проблемите си, хората ще започнат ви ги носят. И понеже, искате бързо да се свърши работа, вместо да работите с хората, ще започнете да работите с техните проблеми. 

Ще започнете да им давате готови решения. Ще давате дълги инструкции. Тогава, хората ще започнат да изпълняват само това, което сте им казали. Или по-точно, това, което са разбрали от казаното. 

Това което те са разбрали и това което вие сте казали не винаги съвпада. Всъщност, почти винаги не съвпада. 

Така, ще имате директен принос за едва частично разрешаване на проблема или до възникване на нови проблеми. Това ще доведе до фрустрация. Тя ще генерира нови обвинения, че хората не са се справили добре. Това ще увеличи страха от грешки…и виждате, цикълът започва да се повтаря. Вашите обвинения водят до създаване на пасивен екип, който не поема отговорност. 

А в началото, когато хората са стартирали на новата позиция са били мотивирани и вдъхновени да си свършат добре работата. 

Това, което е превърнало екипа от мотивиран в пасивен, остава за вас да оправите. Но, тази работа не е за всеки. Може, дори да не е за вас. 

Когато мениджърите търсят начини за преодоляване на конфликтите между отделните екипи, правят една типична грешка. Тя е свързана с т.нар. “разрешаване на конфликта”. Започват да се търсят начини за разрешаването на конфликта, като всяка страна се постави в обувките на другата, започват да се търсят компромиси, трети алтернативи и т.н. Намират се бързи решения, които водят до бързи провали. 

Толкова много се бърза да се намери решение, че чак не се спира да се види кой е истинския проблем. От там се намират решения, които са повърхностни и траят до следващия конфликт. На практика, така конфликтите не се разрешават, а само се отлагат. 

Истинските конфликти, които имат да разрешават менижърите не са между отделите, а в тях самите.  Външните конфликти са само проявление на вътрешните. И още по-точно – на собствените вътрешноличностни. 

Ето един конкретен пример. Да приемем, че мениджър на друг отдел ви каже, че вашият екип не се държи професионално. Или още по-конкретно - един определен човек от екипа ви не се държи професионално.  

Какво се случва при вас този случай? 

Това, което се случва е на две нива: Отвън се появява гняв. Отвътре – обида. 

За да преодолеете гнева, започвате да броите до 10, поставяте се в обувките на другия. Дишате. Бързате да намерите решение за гнева и обидата. Толкова много бързате с отговорите, че сте пропуснали да си зададете въпроса.  

Въпросът не е как да управлявате гнева и обидата си. Истинският въпрос е съвсем различен. И той е: 

Какво У МЕН в тази ситуация ме разгневява и ме кара да се засегна?

Това е истинският въпрос. Като си отговорите на него, ще си изчистите вътрешния конфликт. А от там и външния. 

Нека да видим няколко възможни отговора на въпроса “Какво у мен в тази ситуация ме разгневява и ме кара да се засегна?”

Примерни отговори: 

- Това нещо у мен, което ме разгневява, когато някой каже, че екипът ми не се държи професионално е, очакването ми другите да проявяват същата толерантност към грешките ни, която ние проявяваме към техните; 

- Другото нещо у мен, което ме разгневява, когато някой каже, че екипът ми не се държи професионално е, знанието, че наистина понякога има непрофесионално поведение от наша страна – особено, когато сме претоварени и изтощени.

- Другото нещо у мен, което ме разгневява, когато някой каже, че екипът ми не се държи професионално е, очакването ми другите да виждат всички усилия, които хората ми правят; 

Забележете, че вниманието е фокусирано единствено и само върху нещата, които са у мен и благодарение на които съм гневен или обиден. Никога не сте гневни или обидени заради някой друг. 100% от гнева и обидата са самосъздадени. Може да има някое външно обстоятелство, което да е свързано, но външните обстоятелства са точно това – обстоятелства, а не причини. Причините са 100% вътрешни. Обстоятелствата са 100% външни. 

През този себеанализ, се стига и до истинските конфликти. Които са само вътрешни. И изискват вътрешна работа, за да се отработят. Тази работа стартира с фокусиране 
върху промяна на себе си и собственото си поведение. Но от здравословното място на разрешаването на вътрешния конфликт, а не от мястото на гасенето на външните пожари. 

На практика, всеки конфликт на мениджърите, който е придружен с външен гняв и вътрешна обида е просто вътрешен конфликт. През неговото разрешаване се случва себеопознаването. През себеопознаването се случва себеуправлението. През себеуправлението се случва управлението на взаимоотношенията. От там се случва управлението на екипите. 

Вероятно в над 90% от случаите, вниманието на мениджърите отива в грешната посока да търсят разрешение на междуличностни конфликти. Докато 100% от междуличностните конфликти, са всъщност -  вътрешноличностни. 

Благодарение на тези вътрешноличностни конфликти се забелязват вътрешните вярвания, очаквания и предразсъдъци, които запълват пропастта между напредващите и напредналите мениджъри. 

Напредващите все още гасят външни пожари, броят до 10, дишат и се поставят в обувките на другите. Но през зъби. Мислят си, че разрешават конфликти, но реално само ги отлагат. 

Напредналите са благодарни за всеки конфликт, който като се разгледа като собствен вътрешноличностен, се превръща в инструмент да изкореняване на  собствените предразсъдъци, слепи петна и раздуто его. 

Гневът и обидата от работата с другите се превръщат в учители, но само ако гледаме в огледалото с въпроси към себе си, а не през прозореца с отговори към другите. 

За финал, ето го отново въпроса: 

“Какво У МЕН в тази ситуация ме разгневява и ме кара да се засегна?”

И за финал на финала – ако няма защо да се разгневите и обидите, нямаше да се разгневите и обидите. 

​По-опитните мениджъри развиват много паразитни изрази в срещите, които представляват просто фрази, с които никой не може да не се съгласи, и с които подготвят почвата за някое “обективно” мнение. Или за призив към действие, чиято липса на логика се компенсира с децибелите на говорещия и с апатията на слушащите.

Всички мнения са субективни. Освен тези, които стартирате с “обективно погледнато”. Обективно погледнато, това не е вярно. Дори и да откриете разговора с “обективно погледнато”, това не означава автоматично, че има факти в мнението.

Ето някои такива фрази, с които никой не може да не се съгласи, и които може да са ви като предупредителен сигнал, че предстои и нещо “обективно” след тях в срещата:

- “Нещата са такива, каквито са.”
- “Ще стане, каквото ще стане.”
- “Трябва да подходим интелигентно.”

Самите фрази, само хабят кислорода на говорещия. А за слушащите – нищо не губят, ако не слушат. И нищо не печелят, ако ги чуят.

И от тук идва естествената резистентност на хората към срещите, които са загуба на време и причина за целодневно главоболие.

Загубата на време в срещите не може да се случи без съдействието на участниците в тях. И все пак, неефективните срещи ще продължават, най-вече, защото всеки в тях иска да бъде честен, но не на всеки му стиска за това.

Стресът в работата никога не идва от другите хора и външните обстоятелства. Въпреки, че много мениджъри тръгват дори поименно да назовават, кой точно е източника на стрес в работата им, истината е че има един единствен източник на стрес. 

Трите имена на този източник съвпадат с вашите три имена. 

Единствения източник на стрес в работата на мениджърите е собствената им неспособност за работа с другите и справяне с външните обстоятелства. Но, в над 80% от случаите, хората търсят източника на стрес извън себе си – и се почва едно дълго изброяване – стресира ме еди кой си, защото променя нещата в последния момент. Стресира ме някой друг, защото не ме разбира какво му казвам. Стресира ме трети, защото винаги не изпълнява поетите ангажименти. 

Ако наистина си мислите, че някой друг ви стресира – за да намалите стреса си, съвсем естествено е, да се опитвате да промените другия. Но, това е игра, която не може да спечелите.

Ако използваме първия горен пример, източникът на стрес не е това, че някой друг променя нещо в последния момент. Истинският източник на стрес е неспособността ви да работите с подобни промени. Или с подобен човек. Ако прегръщате всяка промяна, като възможност да се подобри работата, и се възхищавате на някой, който в много кратко време може да подобри нещата значително, тогава няма стрес. Тогава има запрятане на ръкавите и още по-отдадено фокусиране върху реализиране на промените. 

Дори докогато четете тези редове, може да си кажете, че това е така само на хартия. И ще сте прав. Но ако продължавате с тезата, че някой друг ви стресира, а не вашето собствено отношение към работата, тогава автоматично се превръщате в адвокат на собствената си неспособност да се справяте с промените. Вниманието ви ще отиде в играта, която не може да спечелите – да промените другите, вместо да се фокусирате върху мястото, от което може да берете безкрайни плодове – собствената способност за справяне с външните трудности. 

Що се отнася до способността на хората от вашия екип да се справят със стреса и това да ги подкрепите да станат по-самостоятелни - пътят с даване на съвети ще е дълъг и трънлив, а пътят на личния пример ще е по-къс и разбираем. 

​Ако можете да се справяте с работните си проблеми – в един момент те стават лесни. Ако не можете – същите проблеми стават кратки. Но, ако се огледате, вероятно работните  ви проблеми в момента са нито лесни нито кратки.

Проблемите не стават лесни или кратки от само себе си, а от човека който работи с тях.

Ужасът се появява във всяка работа, която се прави без желание. Тогава, когато няма емоционално обвързване с ценностите, визията и резултатите, ходенето на работа се превръща в едно вяло присъствие, псевдо действия, работа за покриванесамо на минималните изисквания. 

С течение на времето, такова вяло отношение и присъствие към работата се превръща в тих ужас. Както за самите хора, така и за мениджърите на екипите им. В един момент, може да се окажете с няколко такива огнища на тих ужас, където себеизмъчването тлее със силата на почти липсващата отдаденост към работата. 

В този случай се появява и синдрома на сварената жаба. Една жаба, ако бъде сложена в съд с гореща вода, веднага изскача навън. Ако обаче, бъде сложена в хладка вода с постепенно увеличаване на температурата, постепенно тя се адаптира към горещата вода и в един момент се сварява, тъй като няма сили да изскочи. Изтърпяла е един безкраен ужас. С летален край. В другия случай, когато рязко влиза в гореща вода – жабата автоматично слага ужасен край – може би се изгаря, но спира ужаса на сваряването. 

Както при жабите, така и при хората – винги има избор  - ужасен край или ужас без край. 

Забележете, че отношението към работата, в никакъв случай не зависи от самата работа, а само и единствено от човека, който я върши. Какво е неговото отношение към собствената му работа. Самата работа не може да носи удовлетворение, ако човек не го търси активно в нея и не е готов да види удовлетворението в преодоляването на трудностите, отказите и моментите на безпомощност и отчаяние. 

Тези моменти ще се появят независимо каква е работата. Всички минават през трудни моменти. Но те са трудни не заради самата работа, а заради способността, или липсата на способност у човека към момента да се справи с тези трудности. 

Ако има нещо по-важно от това мениджърите да дават качествена обратна връзка, то това със сигурност е способността да я получават. 

Често недоволство от страна на самите мениджъри е, че обратната връзка, която получават е изкуствена. Дава се проформа. Хората говорят през маски. Избягва се конфронтацията лице в лице, но се чува някакво ехо по коридорите от хората след това. 

Съвсем естествена е реакцията на мениджърите, първосигнално да обвинят другите, че не са достатъчно откровени, смели и директни в обратната си връзка. Но тези обвинения водят само до задънена улица. 

Обвиненията към другите следва да се заместят със себеанализ. 

Ако хората в екипите не са достатъчно смели, директни и откровени, моят апел към мениджърите не е да обвиняват хората си, а да погледнат към себе си. Нещо повече, да си зададат въпроса, с който пускам студената вода на душа. А именно: 

- Как “помагаш” на този проблем да съществува – хората да ти дават изкуствена обратна връзка?

Ето и няколко типични отговора, с които мениджърите “помагат” за получаването на изкуствена обратна връзка към себе си: 

1) Мениджърите “помагат” на това да получават изкуствена обратна връзка, като игнорират предишната, която е била искрена. Тогава, когато получат искрена обратна връзка и препоръки за подобрение – съгласяват се с тях и поемат ангажимент за промяна. Само че, не променят нищо. 

2) Мениджърите “помагат” на това да получават изкуствена обратна връзка, като повторно получават конструктивна обратна връзка, повторно поемат  ангажимент за промяна, но отново не го изпълняват. В един момент, хората имат чувството, че мнението им е като глас в пустиня и спират да го дават; 

3) Мениджърите “помагат” на това да получават изкуствена обратна връзка, като не изслушват до край хората си и ги прекъсват. В един момент, те се отказват да говорят и просто казват: “не виждам какво може да подобриш”. Или просто повдигат рамена с “нищо”. 

4) Мениджърите “помагат” на това да получават изкуствена обратна връзка, като след като са получили някога негативна обратна връзка, след това си променят и в негативна посока отношението към човека, който им я е дал. Засегнали са се. Приели са го лично. Дори, твърде лично. Така, за следващия път, хората просто си спестяват откровенията; 

5) Мениджърите “помагат” на това да получават изкуствена обратна връзка, когато влезнат в автоматичен режим на обяснение защо са прави и слушат за да отговорят, без да вникват в посланията. В един момент, хората се уморяват и спират да говорят; 

Това са само пет от многото начини, по които мениджърите “помагат” на това да имат среда, в която хората не са откровени, но откровено си спестяват директната обратна връзка. Всеки един от тези начини е и автоматично решение на проблема, ако се направи точно обратното на “помагането”.  

С други думи, когато мениджърите поемат ангажименти за промяна и след това ги изпълняват, изслушват до край, не си отмъщават и т.н. средата започва да се променя. 

Но средата не се променя, преди самите мениджъри да са се променили. 

Целият подкаст епизод в Spotify - ​https://spoti.fi/2JjioTv

Една част от хората в екипите са много енергични и в непрекъснато действие. Заемат се с всякакви задачи, първо се съгласяват и после мислят, дали и как могат да се справят.

Имат пристрастеност към заетостта. И към одобрението на околните към тази заетост. 

Наред с всички позитиви на тази ориентираност към действието, тя има и дълга серия с негативи, с които мениджърите на тези хора трябва да се справят.

Ето няколко начина, по които може да подкрепите такива хора: 

- Първият начин, по който може да помогнете на неуправляемите ракети, е като добавите по-опитен или по-аналитичен колега към тяхното ежедневие; 

- Вторият начин, по който може да ги подкрепите, е да структурирате задачите им на по-гранулирано ниво, т.е. да имат по-къс обсег на действие.

- Третият начин, по който може да подкрепите неуправляемите ракети е, като валидирате, дали техните силни страни не са по-подходящи за друга позиция в компанията.

Независимо кой начин за подкрепа ползвате, фокусът на вниманието е върху това, самият човек да се  себеуправлява спрямо стратегическите цели, а не вие да държите неговия пулт за управление.

Повече по темата в Spotify – в “Сутрешно предаване за мениджъри”, подкаст епизод 281 – “Неуправляеми ракети” - https://spoti.fi/2JBF8xx

“Изкуството да живееш прилича по-скоро на борба, отколкото на танц - то е да се изправиш пред нещо непредвидимо и да не му позволиш да те събори.“
- Марк Аврелий

Един от основните проблеми на мениджърите е очакването да нямат проблеми. 

Самата мениджърска работа предполага, че ще има непрекъсната работа между взаимно противоречащи си сили, които трябва да се балансират: 

Ето няколко такива взаимно противоположни сили: 

- целите на компанията или нуждите на хората; 
- бързо или качествено; 
- ниски цени за клиентите или висока рентабилност за акционерите; 

В момента, в който мениджърите вникнат в това, че проблеми ще има непрекъснато, въпросът е да решат дали искат да ги решават с удоволствие или ще се оплакват и ще въртят очи. Ако е второто - тази работа може и да не е за тях. 

Мениджърите, които не са си свършили вътрешната работа да станат наясно какво първо искат от себе си и след това какво искат и се очаква от работата им, винаги ще управляват екипите си според случайностите на деня и собственото си настроение. 

Ще изпадат в еуфория, когато нещата се наредят добре (със или без тяхно участие) и ще изпитват в леки форми на депресия, когато  нещата не се случват както им се иска и не виждат добър изход.

Обратното на това е, да станат съвсем наясно какво искат. Какви искат да бъдат, какво искат да дадат и да вземат от работата си. От там нататък следват систематични и дисциплинирани усилия, които неизбежно ще доведат до постигане на амбициозните стратегически цели. Стига да имат достатъчно време за това. 

В този случай, временните успехи не са повод за еуфория, а просто потвърждаване на посоката. Временните неуспехи не са повод за депресия, а сигнал за калибриране на посоката и усилията. 

Положителният или негативният заряд в отношенията на менидърите с другите хора не са функция на външните фактори, а на вътрешното структуриране, подреждане и избор. 

Но тогава, когато се появи негативен заряд във взаимоотношенията с другите, той много лесно може да се предаде от човек на човек. И така да се превърне в двоен или троен негатив. 

Голяма част от причините за тези негативи са истории, които дори може и да не са верни. Но са създадени от самите мениджъри. От техните допускания, предположения и предразсъдъци. 

Да предположим, че един мениджър не е успял да изпълни определен ангажимент към своя мениджър. Още преди да е съобщил новината, или още преди да се е срещнал с мениджъра си, той вече може да изпитва негативни емоции, просто защото предполага как ще протече разговора. 

Разговорът обаче все още не съществува. А негативните емоции вече са факт. 

С тези негативни емоции, чиито източник към момента е само едно предположение (какъв ще бъде определен разговор), мениджърът отива при своя екип и предава радиацията от негативните си емоции на цяла заседателна зала. Резултатът е, че негативните емоции от един човек са се мултиплицирали върху много други, които съответно ще ги предадат и към останалите хора, с които работят. 

Така се получава един двоен негатив, който има огромно, увеличаващо се в геометрична прогресия въздействие, което тръгва просто от една мисъл и едно предположение в главата не един мениджър. 

Колкото по-северно е разположена снимката на един мениджър в организационната диаграма, толкова повече въздействието на тези двойни негативи се усеща при хората, които работят с клиентите на компанията. И в крайна сметка при крайните клиенти. 

Така че, неприветливото отношение на хората, които работят с крайни клиенти на компанията е по-скоро ехо от отношението на техния мениджър към тях, отколкото това, че случайният клиент не е попаднал на подходящ човек отсреща. 

Основната причина за възникването и продължителното съществуване на двойния негатив е, че той води до бързи резултати. Хората бързо се мобилизират и правят промени, тогава когато са в атмосферата на двойния негатив. Но това не е особено здравословна среда. 

Хората се стресират, в телата им започва да циркулира повече кортизол. Когато са стресирани, всичко им изглежда важно и загубват способността си да разграничават важното от тривиалното за деня - просто вършат всичко наред. А,  това е стара и изпитана рецепта за производство на допълнителен кортизол, тъй като вероятно нещо важно ще остане несвършено. 

Повишеното ниво на кортизол води и до повишено ниво на грешки в работа. И така, в края на деня,  хората са  изтощени повече от създаденото напрежение, отколкото от самата работа. 

Краткосрочните бързи ефекти на двойния негатив вървят ръка за ръка с дългосрочни загуби в желанието и вдъхновението на хората. 

Ако мениджърите получават обратна връзка за това, че част от хората в екипа им имат неприветливо и непрофесионално отношение към другите, има вероятност това е да заради самите мениджъри. 

 Естествено, може и да не е така, и хората да си имат лични причини и затруднения, с които да се справят в момента. Но при всички случаи, ако има негативна обратна връзка за един екип, приемете, че това е негативна обратна  мениджъра на този екип. На 100%.

Тази обратна връзка има смисъл да се използва като причина за самоанализ и лична промяна при мениджърите и в последствие при хората, а не да се превръща в наказателна акция и лов на вещици за това кой какво не е направил както трябва. 

Ако някой от екипа не е направил нещо, както трябва, това означава, че мениджърът на този екип не е направил нещо както трябва. 

Преди вълните от двойни негативи да се превърнат в цунами, първото нещо, което мениджърите могат да направят е да се фокусират върху овладяването на цунамито в собствената си глава. 

От там започва всичко, затишието на двойните негативи в съзнанието на мениджърите, ще доведе и до по спокойни води в съзнанието на хората от техните екипи. 

Освен за цунами, двойните негативни може да се използват и като динамит за “взривяване” на някои отдели, които не се справят добре. Тук, мениджърите, които използват този модел са в ролята си на спящ динамит, който от време на време избухва, особено за отдалечени отдели, които имат достъп до мениджърите си през няколко месеца. 

Не бих препоръчал на никой мениджър да “взривява” отделите си, но това реално съществува като практика. Освен очевидната не хуманност, това “взривяване” има и друг негативен ефект - отделите ще се приучат да работят единствено и само след поредното “взривяване”, а в останалото време просто ще убиват времето с пространствени оплаквания, обвинения към другите и нови собствени двойни негативи.

​Ако при делегиране на отговорности, мениджърите влязат в режим на използване на прекалено много глаголи, от рода на: “обади се”, “напиши”, “провери” и т.н., вместо да говорят в крайни резултати, тогава най-вероятно са влезли и в режим на миркомениджмънт. Или дори наномениджмънт. До какво води това, ще стане въпрос към края на темата. 
 
Междувременно, ето защо даването на свобода на действие при делегирането помага както на мениджърите, така и на хората от техните екипи. Даването на тази свобода, вместо практикуването на микро и наномениджъмент води до поне три неща:
 
   1) Възможност на хората от екипа да намерят начина за постигане на крайните резултати, който е най-добър за тях. Едни и същи резултати ще се постигнат по различен начин от различните хора при спазване на общите правила, процедури и принципи;
 
   2) Възможност на хората от екипа да падат и да стават сами. Да изградят мускули за ставане и справяне с грешките, а не мускули за автоматично ескалиране към мениджърите си. Което пък, с течение на времето, ги превръща в едни ходещи пощенски кутии, които само пренасят ескалирани проблеми;

  3) Разчистване на календара на мениджърите и фокусиране върху стратегическите цели; 

Въпреки, че повечето мениджъри добре осъзнават полезността от даването на свобода за действие при делегиране (най-вече заради това, че са изпитвали на свой гръб негативите от липсата й), в офисната джунгла, качественото делегиране не е най-често срещаното животно. 

Мениджърите попадат в ситуации, при които дават свобода, после при първото затруднение, се втурват да се наместват, коригират и помагат, т.е. отнемат свободата на хората си да се справят сами. Сами да намерят решение. Да усетят адреналина, както на затруднението, така и на решението. 

Нещата, които спират мениджърите да дадат свобода за действие, често нямат нищо общо с другите хора. Имат много общо със собствената им несигурност. Липса на доверие към другите. И необработени страхове. 

Дори и да си мислят, че не могат да дадат пълна свобода, защото другите не са напълно готови, истината е, че не я дават, защото самите те не са готови. Не са готови да се доверят напълно. Не са готови да се разделят с болезнения си перфекционизъм. Същият перфекционизъм, който колкото им помага, десет пъти повече им вреди. Не само на тях. Но най вече на хората около тях. 

Никой не разполага с автоматичен датчик за правилната доза перфекционизъм. Но въпреки това, мениджърите, които намерят начин да го саморегулират и да се доверят повече на хората правят крачка извън комфортната си зона. В тази зона следва да са готови да се оставят за малко в дискомфорта на незнанието как точно ще се справи някой друг. Да си позволят да претърпят малки загуби. Защото: 

                           Малките загуби се превръщат в големи победи.

Но за да позволят това да се случи, мениджърите трябва да са комфортни със собствения си дискомфорт да нямат пълен контрол върху крайният резултат, когато делегират. 

Дискомфортът идва от там, че: 

                      Нямат пълен контрол, но носят пълна отговорност.

Този дискомфорт причинява това объркващо движение на махалото при делегиране: пълна свобода – нулева свобода. 

Мениджърите дават свобода, когато планират и има комфорт. Отнемат я, когато започнат да се изпотяват и дискомфорта от предстоящия провал стане по-силен от вярата, че другите ще се справят сами. 

И сега обратно към началото на темата. Ако при делегирането използвате прекалено много глаголи, тип “обади се”, “намери”, “изпрати” и т.н., вероятно се опитвате да делегирате от мястото, на което не сте се доверили напълно на хората си и на процеса. Просто защото бомбардирате хората си с прекалено детайлна информация с какво да направят стъпка по стъпка. 

В един момент, цялата им енергия и внимание ще бъде насочена към това да следват вашите инструкции стъпка по стъпка, вместо да погледнат към крайният резултат. И да намерят най-добрите техни стъпки. Които няма да са безкрайно различни от вашите, но ще си бъдат техни. 

Преодоляването на този проблем за говоренето с прекалено много глаголи, може да направите, като се фокусирате за обрисуване на крайните резултати при делегирането. Вместо да давате детайлни инструкции как да се стигне от София до Варна, завой по завой, кажете на хората си просто да стигнат до Варна по най-бързия начин. 

Една типична грешка, която се появява тогава, когато мениджърите започнат да делегират вече с описание на крайните резултати, а не с прекалено много детайли, е да достигнат точката на пълното абдикиране и загубване на връзка след делегирането на отговорностите. 

Стига се до ситуация, в която хората споделят: “В някои дни, бих искал да кажа на моя мениджър направо да скочи през прозореца… но се притеснявам, че и това ще ми делегира”. 

​Брашно, мая, вода и всички останали съставки на един хляб никога няма да станат за хранене, ако някой не се наеме да ги смеси в правилните пропорции, да направи тестото и да го опече. 

Ако един хубав хляб е метафора за един хубав екип, то съставките на хляба, сами по себе си, не са хляб.  

Така и съставните части на един екип, сами по себе си, не са екип, ако няма омесване, напасване и това, от което се плашат много мениджъри - печене. 

Няма как да се получи хубав хляб без печене, както и няма как да се получи хубав екип, ако съставните му елементи не бъдат изложени на по-високи температури, стрес и трудности. Както вътре в екипа, така и извън него. 

Аналогично, един добър екип си има своите съставки – на първо място – хората. След това, процесите, след това целите, след това културата,  инфраструктурата, взаимоотношенията с клиенти, партньори и доставчици. 

Дори и да имате перфектните хора, с ясни цели, разписани процеси и добри взаимоотношения, те няма да се превърнат в добър екип, ако няма нещо, което да ги обедини. И замеси в едно тесто. 

Какво означава да омесите тестото? Най-просто казано, да свържете съставните елементи. Хората да вникнат в целите. Процесите да се адаптират към амбициозните цели. А не обратното. Ако тръгнете по тази пътека да си променяте целите, заради някакви вътрешни процеси – ще превърнете екипа си в много изпълняващи и малко мислещи. 

След като се направи омесването – хората вече се познават, наясно са с целите и приоритетите, имат усещане, че принадлежат към едно цяло. Към едно тесто. 

Когато омесването вече е направено, следва – втасването. По време на втасването,  микроорганизмите в маята превръщат захарите във въглероден диоксид, който набухва тестото. За да може да втаса добре тестото, трябва да му се осигури подходяща температура. Това е метафора за грижата, която трябва да осигурите към хората си. Те да се почувстват комфортно, да имат яснота, добри взаимоотношения и да си знаят зодиите. Последното, естествено, не е задължително. Но помага. 

В етапа на втасването, ролята на ви на мениджър може да изисква и известно отдръпване. Да оставите микрооганизмите на маята да си свършат сами работата. Това означава, да оставите естествените интереси и пориви на хората за постигане на целите да бъдат оставени да се саморазвият и синхронизират по между си. Може да е по-добре да излезете от кухнята и да оставите хората си сами да се справят. Да се доверите на естествените процеси. 

Естествено, тук рискувате да стигнете до момента, в който вашето тесто превтаса - набухва още повече, по повърхността се появяват балончета и започва да мирише силно. Хлябът приготвен от превтасало тесто не е опасен, но е с по-лошо качество и не особено приятен. Такъв е и превтасалият екип. 

Пак е екип, но с лошо качество. В един момент, от прекаленото обгрижване на мениджърите, хората може да почнат да се държат като деца в детска градина. Или да си измислят фиктивни проблеми, които реално не съществуват, но им помагат да използват интелигентността си и наличното време по някакъв начин. 

Последният етап е печенето. То малко се доближава до втасването по това, че вашата намеса не е особено нужна. Но само, ако сте замесили добре тестото. И ако сте уцелили правилните градуси. 

Ако сте го замесили добре, не сте го оставили да превтаса, в етапа на печенето – тестото само ще си свърши работата и ще се превърне в хляб. Но вие трябва да се погрижите за правилната температура. Тя пък е метафора за трудностите, през които ще мине вашия екип. Ако екипът ви може да се справя само с трудности до 220 градуса, повече градуси могат да доведат само до повече щети. Не до повече или по-хубав хляб. 

При всички случаи, не може да се получи добър хляб без печене. Както и не може да се създаде добър екип, ако той не преминава през някакви трудности и не се справя с тях. 

Ако балансирате добре, омесването, втасването и печенето, накрая ще имате един хубав хляб. С други думи -  един хубав екип.