Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата на ясни цели, вътрешни конфликти и т.н.
Вършенето на чуждата работа, естествено е проблем за този, който я върши. Следователно именно той трябва да си реши този проблем. Решението лесно ще се появи, след като човек откровено си каже защо всъщност върши чуждата работа. 
 
Ето някои от причините за това: 
 
–      В миналото е свършена чужда работа еднократно като услуга, а след това тя е вменена като задължение за постоянно; 
 
–      Другите отдели нямат достатъчно хора; 
–      Другите отдели имат хора, но те не си говорят;
–      Другите отдели имат хора, но те не са достатъчно компетентни;
 
Всички тези причини звучат логично, но не са верни.
 
Хората се сърдят на някой друг, че вършат чужда работа. Но истината е, че следва да се сърдят само на себе си.
 
И да видят, кои са истинските вътрешни причини, поради които вършат чужда работа и оттам не им стига времето за собствената. 
 
Истинските (вътрешни) причини за вършенето на чужда работа са от рода на: 
 

• Страх от казване на “НЕ”; 

 

• Прекалено желание за харесване; 

 

• Зависимост от чуждото одобрение; 

 

• Неспособност за договаряне на допълнителни ресурси; 

 

• Трудност за поставяне и отстояване на ясни граници;

 
 

Мениджърите, които са силно критични към себе си, обичайно са също толкова критични и към колегите си. Има и изключения. Но по-важното е, дали критиките въздействат мотивиращо или по-скоро имат негативен ефект.

Наблюденията ми показват, че хората са склонни да екстраполират въздействието на критиките върху себе си като въздействие върху всички останали.

Например, тези при които критиките действат мотивиращо считат, че е подобен ефекта при всички останали. Следователно, те ще бъдат пестеливи на похвали и щедри на критики. Не защото са неориентирани, а защото искат да дадат на колегите си това, от което те самите имат нужда.

Другите, при които критиките действат обезкуражаващо и разстройващо, също считат, че е подобен ефекта при всички останали. Следователно, те ще бъдат пестеливи на критики и щедри на похвали. Не защото са неориентирани, а защото искат да дадат на колегите си  от това, от което те самите имат нужда.

Ако приемем, че около 70% от хората по света са интроверти, това означава, че едва 30% от хората по света се мотивират от критика, повишени трудности и стресова среда. Останалите 70% са снежинки, които се разтапят и при най-малката жега. Следователно, по-трудно ще намерите човек, който се справя много по-добре в работата си в условия на непрекъсната критика, отколкото в среда на одобрение и насърчаване. Критиките на повечето работни места значително надвишават поощренията и окуражаванията. Това не е логично да се случва, защото 70% от хората работят по-добре в среда на положителна обратна връзка. Не е логично, но на практика се случва.

Грешките в работата могат да бъдат стъпало нагоре или стъпало надолу. За екстровертите е по-вероятно да са стъпало нагоре, защото те се амбицират от трудностите по пътя и стават по-концентрирани и нахъсани. Но за интровертите, грешките са по-скоро стъпало надолу. Те подсилват страховете им. Увеличават неувереността и желанието им да се откажат. Не е задължително да бъде винаги така. С малко усилия мениджърите могат да превърнат всички грешки в стъпало нагоре, вместо в стъпало надолу. Просто трябва да имат осъзнатост, че различните хора имат нужда от различна форма на подкрепа. Под различна, имам предвид различна от тяхната собствена. Прочетете отново третия абзац.

Ако след грешките следват непрекъснати упреци, вместо хладнокръвен анализ и взимане на поуки, хората бързо ще разберат, че не е добра идея да са прекалено проактивни. Това важи с особена сила за интровертите. Резултатът от това е настаняването на страх от грешки при тях. В резултат на този страх се получават три проблема:

• Хората започват да крият грешките си;
• Започва взаимно прехвърляне на вина между хора и отдели;
• Намалява проактивността и действията, където има дори и малък риск от грешки;

Пасивността е естествена защитна реакция, особено на интровертите. Тя не  е естествено бездейно състояние.

Преодоляването на страха от грешки е индивидуална работа. Всеки сам следва да го превъзмогне. Въпреки това, мениджърите могат да дадат насоки и да окажат подкрепа, като припомнят регулярно следните три неща:
​

• Допускането на грешки е естествена част от работата;
• Коригирането на грешките се случва с фокусиране върху бъдещето и търсене на решение, а не с търсене на виновни;
• Грешките са причини за подобрения, а не причини за отказване; 

В екипа си вероятно имате няколко изгряващи звезди. Такива, които искат да се докажат и имат желание да поемат повече отговорности, отколкото реално могат да свършат.

Те казват „мога“ преди да могат. Мислят си, че могат да бягат, преди да са се научили да ходят. Това, че са си надценили капацитета не е истинският проблем. Всяка изгряваща звезда го прави.  Истинският проблем е как реагират мениджърите им в подобни ситуации, когато грешките в работата им  започнат да зачестяват.
 
Ето няколко действия, които могат да предотвратят превръщането на изгряващите звезди в падащи:
 

• Прикрепяне на по-опитен колега към младия, който да му дава насоки и да го предпази от излишни грешки;

 

• Повече позитивна обратна връзка за прогреса и процеса, а не толкова за целта. Тук трябва да се разграничат целите за обучение по време на въвеждането и целите за представяне. Въвежданите служители се оценяват по първите. Но късогледите мениджъри оценяват новите си хора по вторите. Оттук следват мантрите, че „няма хора“, просто защото мениджърите очакват готови и научени, вместо да се подготвят да работят с тези, които са дошли;

 

• Разбиване на дневните задачи на подзадачи с няколко контролни точки за обратна връзка и калибриране през деня;

 

• Избягване на дундуркинг;