Какво ще се случи, ако поставите рамо до рамо в работата двама мениджъра, които имат еднакви способности и мотивация, но се различават по готовността си да получават обратна връзка от другите?
 
Готовността за получаване на обратна връзка, не означава мениджърите автоматично да се съгласяват с нея. Готовността означава тези мениджъри да са отворени към идеята, че е възможно да подобрят нещо в работата си. Възможно е да бъркат някъде. Възможно е с добро намерение да имат лошо въздействие. 
 
Нека човекът “А” да бъде отвореният към обратна връзка мениджър. А другият, който е също толкова способен и мотивиран, но не приема обратна връзка, да бъде  мениджърът “Б”. 
 
Представете си след една година докъде ще стигнат и от какви хора ще бъдат заобиколени мениджърите “А” и “Б”.
 
При мениджъра “А”, готовността за получаване на обратна връзка ще доведе до готовност на хората да я дават. Това ще подобри комуникацията. Добрата комуникация ще увеличи скоростта. Увеличената скорост ще повиши резултатите. Повишените резултати ще повишат мотивацията.
 
При мениджъра “Б”, затвореността за получаването на обратна връзка ще доведе до затваряне на  хората да я дават. И ще се получат горните неща с обратен знак – влошаване на комуникацията, намаляване на скоростта, забавяне на резултатите и намаляване на мотивацията. 
 
Истината е, че няма хора в тези два абсолюта. Има мениджъри, които в определени моменти се държат като човека “А” и малко по-късно, в друга ситуация и в друго обкръжение се държат като човека “Б”.
 
Истината е, че мениджърът “А” и мениджърът “Б” са във всеки мениджър. ​

​В екипа си ще имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си, далеч след първоначалните въвеждащи месеци. 
 
Тяхната неувереност ще води до непрекъснато отлагане на задачите. Отлагането ще води до вършене на работата близо до крайните срокове. Това ще създава напрежение. Напрежението ще води до грешки. Грешките ще водят до подсилване на неувереността. 
 
Така се оформя един порочен кръг, от който е малко трудно да се излезе самостоятелно. Има няколко неща, които мениджърите на екипи могат да направят в подобни случаи:

• Разбиване на нормалните задачи на микро задачи, които могат да се свършат за по-кратко време; 

 

• Фиксиране на къси крайни срокове за микро задачите. Тук е важно фиксирането да не е едностранно от мениджъра, а да бъде коментирано и договорено. Едностранчивото налагане на къси крайни срокове лесно се превръща в задушаващ микромениджмънт. Двустранното договаряне на постепенно оптимизиращи се крайни срокове помага на хората да трупат увереност и в крайна сметка да излязат от горния порочен кръг; 

 

• Наблягане на искрената позитивна обратна връзка за нещата, които се случват добре в този процес; 

 

• Последното нещо, което може да направите, е самостоятелно да измислите какво може да добавите към този списък. И да го приложите. 

 
Ако все още имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си далеч след първоначалните въвеждащи месеци, това означава, че тези хора имат все още колебливи и неуверени мениджъри. Вашият екип е ваше огледало. 

В срещите нямате нужда от пасивно слушащи и кимащи. Имате нужда от активно вникващи, разбиращи и действащи.

За да видите тази промяна в другите, следва първо да направите някаква промяна в себе си.
Преди да продължите с четенето, замислете се, каква промяна в начина, по който провеждате екипните си срещи, би довела до превключване от пасивно слушане към активно участие, поемане на конкретни ангажименти и реални действия.

Може много да се говори за това защо въпросите са значително по-добър начин за провеждане на срещи и осмисляне на даден проблем, отколкото едностранното обяснение и презентиране.
Задаването на въпроси и отговарянето им много по-лесно оформят контурите на разбирането ни и обвиват значението на проблема със смисъл, който създаваме сами отвътре навън.

Слушането и гледането на презентации правят точно обратното. Те отразяват чуждото разбиране върху нашето съзнание, което е в непрекъсната игра на неравно догонване. Получателят на информация няма как да разбере в пълнота какво му се говори, докато се опитва да догони мисълта на презентиращия. В осмислянето на казаното винаги ще се губят секунди, които със сигурност изяждат от чуването на следващата информация, която има нужда от осмисляне.

Затова, ако искате наистина да ви разберат, питайте. С паузи.

Но какво правим на практика?

На практика в срещите повтаряме по няколко пъти едно и също нещо докато ни разберат. И повтаряме с увеличаващи се децибели. Все едно проблемът е в чуването. Докато той всъщност е в разбирането.
​
Ако някой не ни е разбрал правилно, това означава, че ние не сме обяснили коректно. Или още по-точно, не сме питали коректно, за да бъдем разбрани правилно. 

​Хората в екипите няма как да вярват на мениджърите си за големите обещания, ако те не изпълняват в ежедневието си дори малките.
 
Малки обещания от рода на:
 
- Ще приключа срещата навреме. Но не приключват.
- Ще звънна след 5 минути. Но не звънват.
- Ще проверя с юристите. Но не проверяват.
 
В същото време, хората в екипите ще дадат кредит на доверие за големите обещания, даже и те да изглеждат невъзможни, ако мениджърите изпълняват в ежедневието си дори малките.
 
Малки обещания от рода на:
 
- Ще приключа срещата навреме. И приключват навреме.
- Ще звънна след 5 минути. И звънват след 5 минути.
- Ще проверя с юристите. И проверяват с юристите.
 
Подсъзнателно хората знаят, че както мениджърите им се отнасят към малките обещания, така се отнасят и към големите. Обещанието е обещание. Независимо към кого и за какво.

Почти на всеки мениджър се е случвало да попадне в ситуация, при която хората му са изтощени от работа, но постигнатите резултати са незадоволителни.
 
Тези мениджъри (по принцип) знаят, че положителната обратна връзка мотивира хората много повече от отрицателната. Така,  съвсем основателно при тях възниква следния въпрос:
 
“Как да дам положителна обратна връзка и да насърча някого, при положение, че той не е покрил дори първоначалните изисквания и очаквания, за които сме говорили?”
 
Да стартираме оттам, че има смисъл да окуражавате тези хора, които се опитват, но не успяват със задачите си. Няма особено голям смисъл да окуражавате представяне, което е едновременно незадоволително с резултатите си и незадоволително с усилията, които стоят зад него. В този случай проблемът не е с представянето, а с наемането.
 
Ключовата дума, на която следва да обърнете внимание в тази ситуация е “усилия”. Може да дадете положителна обратна връзка за усилията, които виждате и да дадете насоки какво да се промени и на какво да се наблегне в бъдеще. Целта е освен видими усилия да има и видими резултати.
 
Отправната точка за разплитане на тази ситуация е следното твърдение:
 
“Ако има проблем в представянето, значи има проблем в управлението.”
 
Този принцип е плодородна почва за самообвинения. Те бързо се превръщат от самообвинения в обвинения към другите. Но това се случва само при неуравновесените и емоционално нестабилни мениджъри. Тези, които не само забравят, но и отказват да си пият хапчетата.
 
При другите ръководители на екипи, които са и значително по-малко, този принцип не поражда самообвинения, а хладнокръвен самоанализ.
 
Усилията от този самоанализ стават видими в промяна на поведението спрямо хората, които полагат много усилия, но резултатите им все още не са там, където трябва да са.
 
Промяната на поведението на тези мениджъри и бележките за размисъл към себе си, са в тези посоки:
 

• По-ясно обяснение на целите Не само прословутата голяма картина, но и фините детайли, за които е недопустимо да има двусмислие;

• Сондиране на мнения от хората, които ще вършат задачите, а не пресиране с крайни срокове, които за измислени с гледане в тавана;

• Проверка на ресурсните ограничения (хора, време, бюджет);

• Валидиране на разбирането;

• Договаряне на контролни точки за калибриране на статуса на задачите, вместо надяване, че всичко ще се случи перфектно и магически в последната минута на крайния срок;

• Непрекъснато припомняне, че ако някой не ме е разбрал правилно, това означава, че аз не съм обяснил коректно. Без изключения;

• Подобряване на планирането. Моето лошо планиране не е добро основание да превръщам екипите в спешни отделения с постоянни кризи;

• Искане на помощ далеч преди крайните срокове;

​

• Празнуване на успехите ПО пътя, а не само тези в КРАЯ на пътя;

Преди години получих негативна обратна връзка след едно обучение за това, че съм казал в залата, че няма идеални хора. Бях казал на мениджърите, че няма идеални хора и затова следва да помагат на колегите си да се подобряват в работата си, но да не изискват от тях невъзможни неща, като това да бъдат идеални.

Една от участничките се засегна от това, и написа в обратната си връзка, че се е почувствала зле от твърдението ми, че няма идеални хора, и го е приела като обида към нея.
Оттогава не казвам, че няма идеални хора. Казвам „Да приемем за момент, че няма идеални хора.“

Но да се върна към твърдението и търсенето на идеалните хора.

В една притча се разказва за това, как един мъж не се задомил, защото търсел идеалната жена. Един негов приятел го попитал как така е възможно след толкова години усилено търсене да не я открил. Той отговорил, че я е открил. Но и тя търсела идеалния мъж.

В търсенето на идеалните хора, мениджъри и компании, търсещите от всички страни могат да се окажат в ситуацията на горните двама.

Да приемем за момент, че няма идеални колеги, няма идеални мениджъри и няма идеални компании. Вместо да изискваме от другите да са идеални, нека да се опитаме ние да сме идеални в това, което правим. И да помагаме на другите да станат идеални в това, което те искат да правят.

Ако сме в позицията на мениджърите – можем да помогнем на колегите си да стават по-добри в работата си. Ако сме в позицията на колегите - можем да помогнем на мениджърите си да станат по-добри в това да управляват екипа. С други думи, и в двата случая да помогнем на другата страна да става по-добра, вместо да ѝ се сърдим, че не е идеална.

Една притча за финал. На една улица имало две съседни къщи. В едната непрекъснато имало скандали и крясъци. В другата – пълен мир и спокойствие. Мъжът от неспокойната къща един ден решил да отиде да види как е възможно при съседите да има непрекъснат домашен дзен. Докато гледал през прозореца, видял съседната жена как чистела коридора. В един момент тя рязко се втурнала да вдигне телефона в другия край на къщата. В същото време, мъжът ѝ влязъл, бутнал кофата с вода и разлял навсякъде. Като видяла това, жената казала: “Каква грешка допуснах, че оставих кофата до вратата.“ Мъжът ѝ отговорил “Не, аз направих по-голяма грешка, че влезнах прекалено бързо през вратата.”
​
Като се прибрал вкъщи, наблюдаващият мъж, казал на съпругата си, че е разбрал каква е тайната за семеен мир и разбирателство. Той казал на съпругата си – при съседите има постоянен мир, защото всеки си мисли, че е сбъркал и гледа да се поправи. При нас има постоянна война, защото всеки си мисли, че е прав и иска другият да се поправи.

---
3-месечна програма за развитие на лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​

Вътрешното промотиране на мениджъри има много предимства, но има и недостатъци. Особено тогава, когато новият мениджър става отговорен за представянето на бившите си колеги, вместо да се промотира в нов екип.

Точно както слънцето свети, дори и да не го виждаме скрито зад облаците, така и неприемането и саботирането на новите мениджъри от бившите им колеги съществува, въпреки че е скрито зад автоматичните поздравления и фасадните усмивки. Завистта и пренебрежението остават скрити, но истински.

Размитата граница между личното и професионалното не е основният проблем в подобни случаи. Основният проблем е, че новопромотираните мениджъри попадат в капана на самотните играещи треньори.

Те задават тон със собственото си раздаване на терена. Но нямат сили, време и умения да адресират адекватно всяко индивидуално представяне на колегите си. Някои от тези колеги изостават, но мениджърът им компенсира забавянето, като върши тяхната работа. Други откровено се скатават. Трети дори умишлено подливат вода.

Така, колкото повече новите мениджъри се раздават на терена, толкова повече отборът страда.  Общото екипно представяне изостава, защото един човек не може да компенсира несправянето на всички останали.
​
В тези случаи, новите мениджъри имат нови и различни отговорности, но уменията и нагласите им са все още стари. Вниманието им е все още към отмятането на задачи, където се чувстват в свои води, вместо в това да подсигурят, че всеки човек в екипа получава индивидуално отношение. Както с позитивната обратна връзка за добре свършената работа. Така и с директната и навременна комуникация, когато има разминаване между поетите и изпълнени ангажименти.

​---
3-месечна програма за развитие на лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​

Ако в даден екип има разминаване между стандартите за работа на компанията и настоящето представяне на хората, всеки мениджър има избор.

Той може да занижи стандартите на компанията до нивото на представянето на екипа си. Така ще парфюмира лошото представяне пред шефовете си с това, че няма хора и, че материалът не става. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в другите, а не в мениджъра. Такива мениджъри са пасив за компанията си. При работа с тях, хората влошават представянето си. Въпрос на време.
​
Или пък, в по-редки случаи, този мениджър може да избере да повиши представянето на екипа си до стандартите и изискванията на компанията. Това разкрива мисловна нагласа, че проблемът е в мениджъра и неговото управление, а не в другите и тяхното изпълнение. Такива мениджъри са актив за компанията си. При работа с тях, хората подобряват представянето си. Въпрос на време.

---
3-месечна програма за развитие на лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​