 В началото на текста слагам една снимка от изминалия уикенд от Централен Балкан като напомняне, че понякога е по-лесно да забележим красотата около нас тогава, когато се отдръпнем настрани и погледнем нещата от по-голямо разстояние. Не само физчески, но и метафорично.
Ако все още оставяте даването на индивидуална обратна връзка към екипа за тримесечните или годишни срещи, където вниманието е по-скоро върху представянето и бонусите, а не върху израстването, значи все още лишавате и себе си и хората около вас от възможността да превърнете работата си в изключителна работа. Качествената обратна връзка не е периодично и хомогенно събитие, което се повтаря линейно по сценарий и форма, а по-скоро динамична и взаимно обогатяваща подкрепа, при която има усещане за взаимност, споделеност и структурирана целенасоченост. Първа стъпка: улавяне на момента - това е ежедневното даване на директна обратна връзка за няколко секунди тогава, когато възникне причина за нея. Ключово тук и при всяка от трите стъпки е да има искрена загриженост към човека и неговото подобрение, а не просто забележка какво и защо не се прави така. Например, ако сте ръководител на бек офис и видите, че човек от екипа затваря телефона след разговор с колега от фронт офиса и прави забележка към него зад гърба му, вместо в очите - няма какво да чакате - кажете, че всякакви забележки към колегите трябва да са директно към тях, а не зад гърба им. Може дори да поканите човека да сметне колко време прекарва мислено или вербално да прави забележки за работата на друг човек и колко време прекарва в директен разговор с него по същата тема. Ще се изненадате колко много повече време хората прекарват да водят диалози в главите си, вместо да говорят директно с хората и да си спестят време и енергия с това. Втора стъпка: покана за себерефлексия - това е ежеседмична покана, в която споделяте наблюденията си от представянето през изминалата седмица и поканвате човека да сподели какво вижда за себе си. Ако използвам примера с бек офиса, може да споделите, че човекът е с много добри показатели за брой отработени заявки от фронт офиса, но се е увеличил процента на грешно обработените операции. И няколко възможни въпроса: "Какво ти казва това за твоята работа? Какво мислиш, че трябва да промениш?" Това е добър повод да използвате коучинг подхода в разговора си без да скачате на заключения и предложения какво да се промени. Оставете човека сам да израсне и да стане пълен собственик на следващите стъпки за подобрение. Тук може да използвате коучинг подхода до около 60% от разговора. Трета стъпка: месечен или тримесечен разговор за развитие - това е периодичен разговор, при който се фоксурате 100% върху израстването на човека и неговата визия за неговото развитие в унисон със стратегическите цели, към които се стремите заедно. Тук може да използвате коучинг подхода до около 80% от разговора. Всички тези стъпки изглеждат линейни, но истината е, че когато се практикуват редовно започват да създават собствен ритъм, който ще има различна тактова честота според развитието на човека, екипа и организацията, така че всеки да се докосне и да поддържа изключително ниво на работа. Говорейки за изключителна работа, нека да видим каква друга работа има, чието диференциране може да ви да даде идеи и за по-добро организиране на процеса за даване на обратна връзка. Има поне 3 вида работа, според отношението на хората към нея: 1. Просто работа - тук хората се отнасят към работата си като към тежко ментално и физическо задължение, което са обречени да изпълняват по принуда. Липсва енергия при ставане сутрин, има раздразнение и усещане за безсмисленост. Всякакви промени в работата априорно предизвикват съпротивление. Хамстерско колело в действие. 2. Добра работа - тук хората се отнасят към работата си с балансирана смесица от благодарност, смирение и усещане за изпълнение на личен или семеен дълг. Хората дават в работата си равно или по-малко от това, което получават и със сигурност много по-малко от това, на което са способни да дадат, когато работят отдадено с желание и удоволствие. Това, което прави добрата работа добра е, че менталния баланс между даване и получаване е в полза на работещия тази работа. 3. Изключителна работа - тук хората гледат на работата си като на призвание, кауза и мисия. Имат чувство за принадлежност към нещо по-голямо. В края на деня, физическото и психическото изтощение вървят ръка за ръка с огромно удовлетворение. Има усещане за принос, смисъл и израстване. С малки изключения, в екипи от над 10 човека, почти винаги има представители и на трите групи хора. И най важното нещо в този текст до тук: не самата работа, а отношението към работата я прави тя да се възприема и да бъде: 1) просто работа; 2) добра работа; 3) изключителна работа; Първият тип работа води до хронично неудовлетворение, а последният до прилив на енергия с всеки изминал ден...на човек не му стига времето да се наработи. Което води до други крайности и теми за други текстове. Но да се върнем на това, че в екипа си може да имате хора от трите групи. В този случай, въпросите върху които може да се фокусирате като мениджър са:
 Почти във всеки тренинг ден от лидерските програми, които стартирахме през последните няколко седмици поканвах хората в залата в началото на деня да разменят с по 6-7 човека техния отговор на 2 въпроса: “Кое е лидерското качество, което е най-важно за мен, за да бъда успешен в работата си?” Защо точно това качество?”. Участниците в тренинг залите управляват групи и екипи между 10 и 800 човека.
Хората се замислят, казват на ум или вербално, че то не е само едно качество...но след това влизат в упражнението и виждат красотата на ограничението в условието и усещат как фокусираното внимание започва да действа като филтър и подготвя почвата за работата им през целия ден. За някои мениджъри, това качество е смирение, за други решителност, за трети асертивност, за други емпатия. Като анализирам резултатите от флипчартите си давам сметка, че ограничаването на въпроса до само едно качество почти автоматично фокусира хората върху това, което в момента не им достига и искат да развият в повече, а не върху качество, което вече имат, владеят и благодарение на което до голяма степен са и на настоящите си позиции. Когато дойде време за фасилитиране на научаванията в цялата група, за много от мениджърите в залата се появява естествен инстинкт за баланс - при тези, които си дават сметка, че са прекалено изискващи, работят на високи обороти и почти не забелязват хората около себе си се появя смирението. При тези, при които ги е грижа за хората на максимална степен, непрекъснато сондират мнението на всички страни и трудно взимат решения - при тях се появява решителност, смелост и техните производни. Този естествен инстинкт за баланс и саморегулиране върши прекрасна работа за мениджърите да станат по-добри мениджъри. Няма нужда от готови рецепти от някой друг. Няма нужда от 3 принципа, 5 правила и 10 закона на лидерството. Има основно нужда от себерефлексия, абсорбиране и осмисляне на обратната връзка от реалността и промяна и предприемане на действия от мястото на визията за точка Б, а не от мястото на реагирането, доказването и обвиненията. И накрая, една статия, която прочетох тази седмица в Business Insider, разказва историята за CEO-то на Adidas, който е получил най-добрия си урок за лидерство при уволнението си от HP заради неприемливо или агресивно поведение - последващото смирение, размишление и включване на естествения инстинкт за баланс, саморегулиране и развитие му помагат да върне позициите на Adidas почти на всички пазари, където компанията преди това е била в губещи позиции през последните години. Не като се фокусира на променя хората, а като променя себе си. Каня ви да споделите и вашите отговори на същите въпроси: “Кое е лидерското качество, което е най-важно за мен, за да бъда успешен в работата си?” Защо точно това качество?”.  На първо място, спрете и се замислете, кога от практиката ви на мениджър сте изпитали по-голямо удовлетворение от зададен въпрос, вместо от предоставено решение?
Има голяма вероятност точно този момент да е бил коучинг момент. Момент, в който сте видял притихването на човека, усетил сте дълбокото замисляне и категоричността на последващите думи. Момент на промяна или дори трансформация. Момент, в който вашия въпрос или чисто присъствие, вместо предоставен съвет или решение, катализира израстване. Някой беше казал, че когато човек държи в ръката си чук, всичко което вижда около себе си започва да прилича на пирони. Това също важи и за мениджърите, които са усетили силата на въпросите си като мощен катализатор за израстването на хората си...но тази монета има две страни. Възможно е тези мениджъри да започнат да виждат във всяка ситуация възможност да практикуват коучинг уменията си, дори и тогава, когато това не е уместно или полезно за бизнеса им. По време на обученията ни в коучинг умения за мениджъри започвам да получавам въпроси от типа на “Добре, като знам какво да направи конкретен човек и като знам, че е по-добре той сам да си стигне до решението (бел.ред. моето решение), как точно да правя коучинг? В този случай отговарям: “Не правете коучинга по-важен от постигането на целите”. Този коучинг подход е един от начините да постигнете целите, особено когато имате голям екип, но той не трябва да се превръща в априорен инструмент, само защото има мощно въздействие в някои случаи. Нека видим кои са тези случаи и по какво да ги разпознаете. На първо място, тогава когато има единствен правилен отговор и вие го знаете - това не е коучинг момент. Използването на коучинг в тези случаи е абсолютно неуместно. Ще изпитате бумеранг ефекта под различни форми. Тогава “знанието” ви, дори и да не го изказвате вербално се предава в тона на гласа, погледа и езика на тялото - човекът остреща почти автоматично ще се почувства че е на изпит и вместо истински да търси отговорите, ще се опитва да отгатне вашите. Това не е коучинг. Простото задаване на въпроси не е коучинг, ако зад тях няма истинско незнание, съпроводено с подкрепа и любопитство да разберете какво мисли точно този човек срещу вас по точно този въпрос. Представете си, че имате нов служител, който отговаря за администрирането на договорите с доставчиците ви. Имате процедура, че всички входящи договори от доставчици първо се преглеждат от вътрешните юристи и след това следват точно предварително определени стъпки за да се придвижват за подписи. И си представете, че на първия му работен ден преди още да сте го запознали с процесите и процедурите започнете да го питате: “Как според теб трябва да обработваме входящите договори от доставчици”? Отговорът е предефинират в процеси процедури и няма място за коучинг. Има място за обучение. По-късно, обаче, може да се появи коучинг момент, в който да се повишат уменията на този човек. След като мине определен период от време, и същият служител се появи с въпрос какво да прави, когато вече знае къде се намират отговорите на въпросите му, тогава се появява коучинг момент и мениджърът може да попита: “Какво би направил, за да намериш, разбереш и използваш правилните отговори?” - Ако му кажете да си прочете процедурите, може да се окажете в роля на лелка в детска градина. Питайте вместо това. Но с любопитство, загриженост и без осъждане. Различните хора учат с различна скорост, така че просто не сравнявайте скоростта на учение на различните хора, а просто подкрепете израстването на всеки индивидуално. След като изписах повече редове от предвиденото за това кога със сигурност не се ползва коучинг, ето и няколко реда, които да ви подкрепят да определите правилните моменти за вас. Всъщност, това е добър коучинг момент и за мен и за вас. Няма да ви дам отговорите кога да ползвате коучинг подхода в работата си, но ще ви дам няколко въпроса, по които да ги определите сами:
Успех и пишете как се справяте на [email protected] |
Архиви
June 2025
|
RSS Feed
