Това “Да не ми се разсърди” е голяма спирачка във взаимоотношенията.

От една страна, хората искат да постигнат резултати бързо и натискат газта. Но в същото време другият им крак е върху спирачката. Спира се директната комуникация и навременната обратна връзка, за да не се разсърди някой.

Истината е, че хората спестяват директна комуникация не заради реакцията на другите….а заради собствена си реакция на чуждата реакция. Защото собствената реакция е заредена с негативни емоции, които се избягват. 

Ако човек е наясно със и може да управлява собствените си реакции на чуждите реакции…спирачката в общуването автоматично се вдига. Тогава трудните разговори, които са своеобразен студен душ и за двете страни, не се отлагат, обратната връзка не се спестява и "Да не ми се разсърди" вече не е спирачка. ​

​Повечето решения за стартиране на нови проекти се случват в добре климатизирани офиси. От мениджъри в добро или дори приповдигнато настроение. Това добре. 

Но изпълнението на същите проекти не се случва в толкова комфортна среда. Напротив. Случва се в среда, в която добрата комуникация е рядкост. Забавените срокове са чести. Напускащите хора са изненадващи и бързи. 

Това разминаване се случва заради една основна причина - решенията се взимат във вакуум, а изпълнението се случва в хаос. 

​Никой не влиза за пръв път във фитнеса и не започва с 300 кг от лежанка. Ако това се случи, резултатът ще е нулев. А също и мотивацията за продължение с тренировките ще е нулева. 

Нещо подобно се случва и с ново стартиращите мениджъри, които се опитват да се справят с предизвикателства, които са много над техните възможности. Това води до нулеви резултати. И до нулева мотивация да се продължи.  

Общото решение и за двата примера е да се стартира с по-малки тежести. И постоянство всеки ден. 

"Тук не е информация" е една от объркващите табели, която сигнализира за наличието на бюрокрация в държавните учреждения. В частните компании, обаче също има бюрокрация, наситена с излишен формализъм. Тя не се разпознава по табелите на работните места. А по неразбирателството между отделите и по репликите между хората. Реплики от рода на: "това не е моя работа", "не зависи от мен", "тук така се прави" и т.н. 

В големите екипи вътрешната бюрокрация се появява по три основни причини: 

- Първата причина е, че процесите се разбиват на дребни стъпки и се усложняват. 
Това може да се случи  по предписание на вътрешния контрол или на външен одит,  за да се създаде контролна точка за спазване на стандартите. Или пък разбиването на процесите на прекалено много дребни стъпки може да се случва заради зле разбрана инициатива за тясна специализация. Такава, която често има широк бумеранг ефект и активира реплики между хората от типа на "това не е моя  работа". 

- Втората причина за създаване на вътрешна бюрокрация е, че чрез нея по-лесно се осигурява съпротивление срещу бъдещи промени. Побелелите коси и наднормените тела в екипите обикновено не са фенове на промените. Бюрокрацията създава сложност. Сложността създава рискове. Рисковете забавят промените. Или напълно ги блокират. 

- Третата причина за създаване на вътрешна бюрокрация е да се създаде работа на хора, които не вършат никаква работа, но пък и не могат да бъдат уволнени поради една или друга причина. 

Появява се въпроса: 

"Как един мениджър може да се справи със завареното положение на вътрешната бюрокрация и в същото време да реализира промени?"

По този въпрос в някой от следващите постове, а също и в третата ми книга "Бариери пред промяната". 

​Освен да работят с хората в екипите си, мениджърите имат и една друга задача - да установят добри работни взаимоотношения и с мениджърите над себе си. Това понякога включва и конфронтиране на необосновани и нереалистични искания.

Например, искания за дублиране на работа с някой друг отдел. И последващо размиване на отговорността. Или пък искане за свършване на нещо напълно ново, за което не е ясно колко време ще отнеме. Но е напълно ясно, че има ясен краен срок - веднага. 

Това конфронтиране към мениджърите на горните нива често се подценява. Просто защото мениджърите получават оценка за представянето на собствения си екип, а не за способността си да спестят излишна дублирана работа на екипа си. 

Така постепенно се появяват силно претоварени екипи. Водени от слабите си мениджъри. Мениджъри, които са се превърнали в ходещи пощенски кутии за пренасяне на задачи от един етаж на друг. 

Тези мениджъри прескачат между етажите с постоянно поемане на нови задачи, повтаряйки си на ум командите отгоре - "просто го направи". 

Тези команди отгоре се превръщат в команди надолу - "просто го направете". 

Това "просто го направете" създава големи маси от просто правещи. И рядко мислещи. 

Така, често спрягания въпрос на горните етажи - "Защо не мислят?", намира естествен отговор. И той е: "Защото просто правят". 

​Анализ на текучеството без разглеждане на двете му основни категории по отделно може да доведе до много обърквания в мениджърските екипи. Тези две категории са: желано и нежелано текучество. 

Нежеланото текучество се разпознава по това, че когато напуска един, остава несвършена работа за двама-трима. 

Желаното текучество се разпознава по това, че когато напуска един, работата започва да върви по-добре.  

Това че, в дадена компания няма текучество далеч не означава, че всичко е мед и масло. Това може да означава точно обратното. 

Ако в една голяма компания няма поне 5 % желано текучество, то най-вероятно в тази компания се игнорира недоброто представяне. Създават се условия за неравномерно разпределение на работата. Така постепенно се стига до точката, в която едни работят колкото да не бъдат уволнени (защото знаят, че няма да бъдат уволнени). А други маршируват по пътя към професионалното си прегаряне. Докато не им светне лампичката и решат да напуснат. Дори и без да са си намерили нова работа. 

Ето. Появява се текучество. Но не точно такова, което е здравословно. Появява се нежелано текучество. 

Всъщност, нежеланото текучество може да е симптом. За това, че мениджърите не са се погрижили за желаното текучество. 

​Лесно се забелязва каква сила задвижва всеки от двата глагола. При "трябва" има насилване, придържане към някакви правила и очаквания, сила на бутане срещу някакво съпротивление. При "искам" силата е на придърпване, почти автоматично появяване на концентрация и действие.

Например, представете си каква би била атмосферата в едно производствено предприятие, ако вместо ежедневно повтаряне на обясненията защо ТРЯБВА да се спазват правилата за безопасност, хората ИСКАТ да ги спазват. 

Разликата е голяма между "трябва" и "искам". Дотолкова голяма, че могат да спестят хиляди човекочасове в повтарящи се инструктажи и не на последно място предотвратяване на злополуки на работното място. 

Какво е необходимо да се случи, за да се превключи от "трябва" към "искам"?

Това лесно може да се разбере, като се видят кои са пречките, които в момента стоят между "трябва" и "искам". И оттам да се направи така, че да се преодолеят. 

Ето две от обичайните пречките, които стоят между "трябва" и "искам": 

- Хората не виждат истински смисъл в спазването на правилата; 

- Появява с цинизъм срещу правилата, защото по виден начин важат за едни, а не за други (напр. ползването на телефони, предпазни обувки, жилетки и т.н.); 

Как ще се преодолеят пречките? Всеки екип ще реши сам за себе си. 

Цената да се работи в режим "трябва", вместо "искам" винаги ще е висока.  

​Един от прътовете в колелото на промяната е носталгията към миналото. Нещо повече, съществува такъв мисловен капан, при който от миналото се помнят най-вече хубавите моменти. А за бъдещето и промяната се виждат най-вече негативните. 

Има и термин за това. Нарича се "деклинизъм". Той представлява компенсаторен механизъм на съзнанието за справяне с настоящето като се идеализира миналото. Така се създава усещане за стабилност от миналото. Но се появява и негативният страничен ефект на изкуствено подсладената носталгия. 

Появата на носталгия към "онова време" в екипите може да означава две неща: 

- Хората са вече в предпенсионна възраст; 

- Хората работят с отегчение. Работната среда е еднообразна.  Няма работещи стимули за ангажиране. Това не означава, че няма работа. Напротив. Работи се много, но монотонно. 

Ако и двете неща са в комбинация - хората са в напреднала възраст и работата им е монотонна, съвсем естествено е да са появи носталгия към миналото. Оттам и съпротивлението срещу промяната. 

По-младите мениджъри ще си помислят, че правенето на промени в такива случаи се прави с промени на хората. Това е бързо, но не устойчиво решение. 

Устойчива промяна в екипите се случва не с промяна НА хората, а с промяна У хората. 

Бързата смяна на хората е по-скоро знак за лидерски дефицити в мениджърите, отколкото за неспособност за промяна на хората. Естествено, има и изключения. 

Следва въпроса: "Какво може да доведе до промяна У хората, за да се реализират промените в компаниите?"

Отговорът е малко по-нагоре в текста. Възрастта на може да се промени. Но могат да се променят стимулите за промяна в работата. Оттам да се промени отношението към промяната.