Ето един жокер, който се роди в един от тренингите през изминалата седмица, към прекалено контролиращите мениджъри: 

„Кажи ми КАКВО искаш, а не КАК да го направя“

Ако при делегиране на отговорности влизате в режим на използване на прекалено много глаголи, от рода на: „обади се“, „напиши“, „провери“ и т.н., вместо да говорите в крайни резултати, тогава най-вероятно сте влезли и в режим на микромениджмънт. 

Даването на свобода на действие при делегирането помага, както на мениджърите, така и на хората от техните екипи.

Повече свобода и по-малко микромениджмънт водят до поне три неща:

1) Възможност на хората от екипа да намерят начина за постигане на крайните резултати, който е най-добър за тях. Едни и същи резултати ще се постигнат по различен начин от различните хора, при спазване на общите правила, процедури и принципи;

2) Възможност на хората от екипа да падат и да стават сами. Да изградят мускули за ставане и справяне с грешките, а не мускули за автоматично ескалиране към мениджърите си. Това пък, с течение на времето, ги превръща в едни ходещи пощенски кутии, които само пренасят ескалирани проблеми от една част на компанията в друга;

3) Разчистване на календара на мениджърите и фокусиране върху стратегическите цели;

Мениджърите попадат в ситуации, в които дават свобода, после при първото затруднение се втурват да се намесват, коригират и помагат, т.е. отнемат свободата на хората си да се справят сами. Сами да намерят решение. Да усетят адреналина, както на затруднението, така и на решението.

Нещата, които спират мениджърите да дадат свобода за действие, често нямат нищо общо с другите хора. Имат много общо със собствената им несигурност. Липса на доверие към другите. И неотработени страхове.

Дори и да си мислят, че не могат да дадат пълна свобода, защото другите не са напълно готови, истината е, че не я дават, защото самите те не са готови. Не са готови да се доверят напълно. Не са готови да се разделят с болезнения си перфекционизъм. Същият перфекционизъм, който колкото им помага, толкова може и да им вреди. Не само на тях. Но най-вече и на хората ОКОЛО тях.

Решението на проблема с отклоняването на даден екип от желаното представяне може да се обобщи в едно нещо. Това нещо се изразява в спиране на работата по един начин и стартирането по НОВ.

Спирането е свързано с прекратяването на непрекъснатите взаимни обвинения. Спиране на драмите. Спиране на спешните действия в последния момент. Спиране на назидателните и емоционални монолози в мениджърските срещи.

Стартирането по НОВ начин е свързано с изясняване на ОБЩИТЕ цели към момента. Виждане на реалното място, където се намира екипа в момента спрямо тези цели. Подравняване на взаимните очаквания и изисквания. Стартиране с изясняване на индивидуалните цели за постигане на общите цели. Стартиране със създаване на ясен план, времева линия и измерими ежедневни показатели на целите. И последно – ЕЖЕДНЕВНО отчитане на резултатите от вчерашния ден и подравняване за днешния с цели, приоритети и ЕГН (ЕГН = едното голямо нещо) за деня.

Нищо повече. Но и нищо по-малко.

Преди екипът да спре да работи по стария начин и да започне да работи по НОВИЯ трябва да се случи едно друго нещо. Вероятно вече се сещате кое е то, ако сте стигнали дотук.
​
И то е – мениджърът на екипа следва да СПРЕ да работи по СТАРИЯ начин. И да ЗАПОЧНЕ да работи по НОВИЯ. Нищо повече. Но и нищо по-малко.

Има начинаещи мениджъри, които са на новите си позиции едва от няколко месеца, и НЕ гледат на лидерството като на нещо ново, което следва тепърва да учат и усъвършенстват. А като на нещо старо, което много добре си знаят и само трябва да го правят по-интензивно. Естествено, няма нищо по-далеч от истината. Когато мениджърите не са наясно какво точно значи да водят екипите си професионално, тогава те се втурват да ги дундуркат. Или да ги юркат.
 
Юркинг и дундуркинг са първите маркери, по които ще разпознаете неопитните (си) мениджъри.
 
Проблемът с тези мениджъри е, че те много бързо се съгласяват с оплакванията на колегите си, които ръководят, когато си говорят с тях. И също толкова бързо се съгласяват с оплакванията на собствените си мениджъри, когато са в техните срещи.
 
А следва да бъде точно обратното. Какво означава това?
 
Това означава, че един мениджър изпълнява добре ролята си в компанията едва тогава, когато се превърне в добър адвокат на интересите на хората пред мениджърите си. И е добър адвокат на интересите на мениджърите си пред хората, които управлява. Това е здравословния антагонизъм.
 
Между интересите на хората и техните мениджъри е нормално да има антагонизъм. Той може да бъде здравословен – такъв, който ги провокира да гледат на нещата от 360 градуса. Такъв, който предполага, че в работата има парадокси, с които следва да се работи с разбиране, а не с ултиматуми.
 
Но освен здравословния антагонизъм има и селски такъв, при който преобладават селските нападки, грубите обръщения и откровените обиди (наум). При този антагонизъм неразрешените вътрешни конфликти на мениджърите се манифестират в конфликти с всички останали. Вътрешните самонаранявания подтикват към нараняване и на другите. Да си припомним: само вътрешната болка има нужда да създава външна. Ако мениджърите са емоционално балансирани в себе си, ще бъдат емоционално балансирани в отношенията си с всички останали. С други думи, ще бъдат в здравословен, а не в селски антагонизъм.
 
Не се опитвайте да изкорените селския антагонизъм в другите. Това е невъзможно. Но има и добра новина. За да работите добре с другите е достатъчно да го изкорените в себе си.