Ако отивате на важна среща и объркате един завой по пътя, отказвате ли се от това да отидете на срещата? Или забързвате, за да компенсирате объркването и забавянето?

Защо тогава, хората в екипите са склонни да се отказват още при първите си грешки по пътя към целта? Защо след объркването не следва увеличаване на желанието за намиране на пътя? Може би, защото отказването е по-лесно?

Вече сигурно се питате, дали целият текст ще бъде само от въпроси? Не е ли именно във въпросите ключът към провокирането на размисъл след като е допусната грешка по пътя? Или е по-лесно да се търсят виновни?

Ако погледнете към екипа си, при допускането на грешки, хората имат склонност да се отказват или да се забързват? А, ако погледнете към себе си?

Текстът няма да бъде само от въпроси. Ще има и едно твърдение за размисъл. Ето го:

ЕКИПЪТ РАБОТИ ДОБРЕ, КОГАТО ЗА ВСЕКИ ЧОВЕК В НЕГО, Е ПО-ЛЕСНО ДА ПРОДЪЛЖИ, ОТКОЛКОТО ДА СЕ ОТКАЖЕ.
​
Ако я има горната нагласа у вас, тя ще се появи и в хората в екипа ви. Ако се появи и при тях, ще се засили у вас. Именно този цикъл прави отказването по-трудно отколкото продължаването.

Ако се вгледаме в основата на пирамидата на Маслоу, ясно се вижда, че сигурността е една от основните потребности на хората. Сигурността е обратното на неизвестността. В същото време, растежът по подразбиране изисква излизане извън познатото и сигурното.

Когато екипите преминават през промени, съвсем разбираемо е да има страх от неизвестното и съпротивление срещи новостите.  

Това съпротивление понякога изтощава хората още преди истинската промяна да е започнала. Така е, защото се игнорира истинския двигател на промяната – потребността и желанието за растеж. Тази потребност също е в пирамидата на Маслоу. Тя също е източник на мотивация. Но хората няма как да я видят, ако мениджърите им са си забили погледите в дъното вместо във върха на пирамидата. 

Една реплика, която изкарва мениджърите от релсите им е тази, която хората използват в своя защита при възникване на някакъв проблем. Репликата е: „Ти ми каза и аз сбърках“.

Проблемът тук е, че и двете страни са прави за себе си. Но това не ги прави обективно прави.

Човекът е изпълнил това, което са му казали. Или по-точно, това, което е разбрал от казаното. Той просто е следвал инструкции и не е направил нищо грешно, според разбиранията си, въпреки че се е появил негативен резултат. Мениджърът също е прав за себе си. Обяснил е нещо просто и ясно. Но другият не го е разбрал.

РАБОТАТА Е ТАМ, ЧЕ АКО ЧОВЕКЪТ НЕ Е РАЗБРАЛ ТОЧНО, ТОВА ОЗНАЧАВА, ЧЕ МЕНИДЖЪРЪТ НЕ Е ОБЯСНИЛ ПРАВИЛНО.

Ако мениджърите вникнат в същността на предното изречение, проблемите с комуникацията им ще се намалят поне наполовина. Някои си мислят, че вникват. Но не се съгласяват. Това означава, че всъщност не са вникнали.

Така, мениджърите стават заложници на собственото си его и се почват реплики от рода на „Ако 9 души са ме разбрали правилно и 1 не е, това означава, че проблемът е в неразбралия, а не в мен.“

Да, ама не. Звучи логично, но не е вярно. Ако някой ме е разбрал погрешно, или е дал „мръсно да“, че е разбрал, но всъщност не е, няма място за обвинения към неразбралия. Има място за (себе)анализ. Този (себе)анализ може да покаже къде съм сбъркал и какво да коригирам. Но егото не харесва признаването на грешки.

Ако човек не си признае грешките пред себе си, няма никакъв шанс да ги коригира. Ще има очакване другите да се коригират. Така са оформя един порочен кръг, който е по-правилно да бъде в множествено число. Такова число, което е равно на репликите, които чуваме „Ти ми каза и аз сбърках“. 

#книгастудендушзамениджъри
#книгатвоятекипетвоеогледало