От ръководителите на екипи винаги ще се иска да постигнат повече с по-малко. 

По-голямо количество, или по-голямо качество при същото време и  хора. Или пък същото количество и качество, но пък с по-малко хора и за по-кратко време. 

Това е съвсем естествено. Естествено е, защото производителността на един човек на която и да е работа почти винаги се увеличава с течение на времето. Затова е нормално да се увеличават и изискванията към този човек. 

Но другата естествена реакция на хората, когато от тях се изисква да постигнат повече с по-малко е да се появи съпротивление. И то е съвсем естествено, защото благодарение на това съпротивление всеки намира някакъв вътрешен механизъм за предпазването от претоварване и изтощение. 

Така се заформя един конфликт на взаимно противоположни сили - от ръководството или клиентите се изисква да се постигне повече с по-малко, но естествените защитни механизми на  хората се включват и се поражда съпротивление. 

Вместо да се борят с това съпротивление, мениджърите на екипи много лесно могат да разрешат този конфликт в екипите си, като адресират следния въпрос: 

"Защо това съпротивление съществува за всеки конкретен човек?" 

Не как да го преодолеем. Това ще стане ясно, ако има истинско вникване в същността на въпроса. И отново:  "Защо, въобще, съществува това съпротивление?" 

Съпротивлението за някой ще бъде най-вече заради това, че е на ръба на бърнаут. За друг, ще бъде заради липсата на опит. За трети ще бъде заради липса на яснота и т.н. 

Единствено в това пространство между полезното и неоснователно псевдо съпротивление стои личното професионално израстване на хората. И то да може да бъде открито и запълнено с ентусиазъм и действие от хората с помощта на техните мениджъри. 

Но това се случва добре с много повече слушане и подкрепящи въпроси от страна на мениджърите. И с много по-малко нареждания и предписания. 

Един от начините да заложите бомба със закъснителен механизъм, която да унищожи напълно ефективността на една среща, е просто да поканите прекалено много хора в нея. 

Понякога, прекалено много хора се оказват около заседателната маса с най-добри намерения - за да се чуе гласа на всеки, да се интегрира всяко мнение, всички засегнати от крайното решение да бъдат част от вземането му и т.н. 

В други случаи, намеренията не са толкова добри и свикването на много участници в срещите има за цел просто да размие отговорността, или дори да се прехвърли върху някой друг, ако някой мениджър усеща, че не се справя добре, но в същото време не е готов откровено да поеме отговорност за собствените си действия или бездействия пред всички останали. 

Независимо, дали с добри, или със съмнителни намерения, човекът който е собственик на срещата, трябва да е наясно, че наличието на прекалено много участници ще предопредели появата на проточени дискусии.  Тези проточени дискусии за чисто бягство от истинската работа. 

Излишни детайли от настоящето, дълги скокове в миналото и бъдещето - този зиг заг с многократна и рязка смяна на темите води до три основни неща в срещата - умора + фрустрация + липса на резултати.  

За да предотвратите появата на колективната безотговорност в камуфлаж, както и за да си спестите умората, фрустрацията и липсата на резултати, може да се фокусирате върху качественото провеждане на срещи в три направления.

И те се намират на линията на времето - какво правите преди, по време на и след срещата: 

1) Преди срещата - да се поканят само хората, които има смисъл да са в срещата и от които зависи взимането на решение. Има една тълпа от ходещи с лаптопи хора, които прескачат от среща в среща, тракат по клавиатурата в самата среща и никога не са разбрали последния въпрос към тях. Нямате нужда от тези хора около масата. Пратете им имейл след срещата. Говорейки за имейли, другото основно нещо, което следва да се свърши преди срещата е да се изпрати покана с достатъчно време за предварителна подготовка. Всичко, което ще се дискутира да е ясно предварително. Всеки да се е подготвил. Ако не е подготвен - просто да си признае, че не може да си управлява времето и да напусне за другата си среща, в която също ще бъде толкова неподготвен. 

2) По време на срещата - пълно внимание върху човека, който говори. Фокусиране върху същественото. Атакуване на тезите, аргументите и логиката, без атакуване на хората. Няма нужда някой да се съгласява някой друг. Има нужда да хората да се съгласят и обединят около принципи и споразумения, които имат смисъл, а не около конкретни хора. 

3) След срещата - изпращане на имейл с ясно послание за "кой ще направи какво до кога" и последващо отчитане на резултатите. 

Това е. 

​---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html