​Хедонистичната бягаща пътека илюстрира тенденцията ни да се връщаме към определено  ниво на щастие, към което сме предразположени, независимо от временните възходи и падения.
 
С други думи, ако човек вижда чашата наполовина празна по принцип, дори да спечели от лотария, първоначалният прилив на допамин скоро ще отшуми. И ще отстъпи място на обичайния песимистичен мироглед.
 
Както и обратното, ако човек вижда чашата наполовина пълна по принцип, дори след драматични катастрофи, въпрос на време е този човек отново да вижда света в по-светли краски.
 
Хедонистичната бягаща пътека обяснява защо след безбройни подобрения на условията за работа в екипите, новостите в един момент се приемат за даденост и не допринасят за щастието на хората.
 
Мениджърите бягат интензивно по хедонистичната  пътека, но реално стоят на едно място. С течение на времето и самите ръководители започват да се фрустрират, защото хората не оценяват усилията им и се заформя един порочен кръг с хроничен мрънкинг фест  да се получи и още ново - ново увеличение на заплатите, нова политика за работа от вкъщи и т.н.
 
Има един начин за слизане на мениджърите от хедонистичната бягаща пътека. И той е свързан с това да се промени фокуса от нещата, към които хората имат хедонистична адаптивност, към неща, които са вечно актуални и желани за хората.
 
Всеки мениджър ще разбере кои са тези конкретни неща за всеки конкретен човек индивидуално. Но едното, което може да е универсално за почти всички, е да подкрепите хората си да реализират мечтите си, докато работят с вас. Тогава бягането на едно място спира.
 
И хедонистичната пътека се превръща в истинска професионална писта. 

В дългосрочен план хората винаги ще отговорят на очакванията към тях. Независимо дали са високи или ниски. 

Как така се случва, че камериерка от 3-звезден хотел отива да работи в 5-звезден и с течение на времето повишава качеството на работата си? Вместо 5-звездният хотел да занижи стандартите си? Обяснението е много просто - освен че има високи стандарти, във втория хотел има и мениджъри, които се придържат към тях, независимо от нивото на хората, които се присъединяват. 

Дали е хотел, банка, производствена или ИТ компания - представянето на хората в дългосрочен план зависи най-вече от ръководителите на екипи и тяхната отдаденост. А не от зрелостта и опита на входното ниво. 

Мениджърите лесно може да се подхлъзнат по кривата на това, че представянето на екипите е ниско заради входното ниво. 

Това е вярно само в краткосрочен план. 

В дългосрочен - представянето на екипите съвсем точно отразява стандартите и очакванията на ръководителите на тези екипи. Отразява и тяхната способност да превърнат ресурсната ограниченост в плодородна почва за развитие на хората, а не в извинение и примирение с посредственото представяне. 

Новата ми книга "Пътят на Сърцето: в Бизнеса ~ от Същността" вече е fact и (отново) не е (жанр) fiction!

​Благодаря на Генчо Генчев от изд. "Фабер" за усмихнатото ти съдействие в този близо 8-месечен процес по финализирането на книгата до нейното издаване. На Нейко Генчев, отново от изд. “Фабер" - за топлото ти отношение в кратката ни кореспонденция. И на екипа на БГ Книга - за вашето безценно съдействие по дистрибуцията и разпространението на "Танго на Живота", а сега - и на тази моя книга.

Огромни благодарности на прекрасната Силви (изд. “Фабер”) за това, че се съгласи да се заемеш с предпечата и на тази моя “голяма” книга, въпреки неравнините по пътя и въпреки натоварения ти график! 
За изключителната ти отдаденост в работата. 
За търпението, което проявяваше към моите идеи, искания и желания. 
За това, че ме “четеш”, без дори да се налага да изговарям на глас какво ми е нужно или какво искам да видя като краен ефект. 
За красивото партньорство, което усещах през цялото време - преди, по време на и след приключването на твоето участие в процеса...
За мен ти си истински Артист в това, което правиш!

И не на последно място, благодаря на още един гениален артист - Марина Чамуркова - за поредната невероятна корица, която създаде за мен! Благодаря ти за това, че ме предизвика със снимката за корицата, която си направила някога, някъде (Венеция), там и тогава… Само за да се появи по-късно и на “Пътят на Сърцето: в Бизнеса ~ от Същността”! 

С тази корица книгата се превърна в едно изящно бижу - мистично приканваща към саморефлексия и откровение, - макар и съдържанието в книгата на места да звучи (може би) цинично, саркастично, иронично, фантастично, а понякога дори и фантасмагорично. Но така, до голяма степен, е изглеждал и моят живот "във" и "извън" бизнеса... И това, в крайна сметка, е моята гледна точка за нещата...

​Последната трета фаза, през която преминават голяма част от изпълнението на задачите в екипите се нарича "газ и рев".
 
Първата фаза е отлагането.
 
Втората фаза е времето, в което покълват първите стръкове на безпокойство и стрес. В нея хората се пляскат по челото и (си) казват - "половината време мина, а още не сме почнали".
 
Тези три фази  са валидни за повечето задачи. Особеното тук е, че фазите на стрес, безпокойство и финалната - на газ и рев не е задължително да са лоши. И не е задължително да се избягват.
 
За голяма част от хората, стресът и безпокойството са най-плодородната почва за раждането на креативни идеи. За завъртане на творческите чакри. Чакри, които скърцат от ръждата на самообвиненията, соченето с пръсти към другите…и искането за удължаване на сроковете. Тези хора трудно се задвижват, когато крайният срок е прекалено далеч. Не защото са мързеливи и безотговорни. А защото го няма основното гориво за креативността им - безпокойството от близкия краен срок.
 
За другите хора в екипите - стресът на крайния срок не отключва креативността им, а точно обратното - блокира ги. Задушава ги в прегръдката от отминаващите часове. При наближаващия краен срок и все още незавършена работа, тези хора са склонни на емоционални изблици и изстрелването на стрели с ултиматуми във всички страни - към другите хора в екипите, към мениджърите, към клиентите и т.н.
 
Основната задача на ръководителите на екипи е да разпознаят първо за себе си - кога са по-продуктивни - в режим на газ и рев, или в режим на предварително планиране и плавно стигане до крайната цел. Да разпознаят това първо за себе си, а след това и за хората в екипите си.
 
Типичната грешка, която ще се появи - да налагат собствения си режим на работа на другите. Вместо да създадат условия всеки да работи добре - в режим на творчески хаос, или в режим на структурирана подреденост. 

Текстът е част от интервю за бургаските медии, дадено след провеждането на обученията "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Гранд Хотел и СПА Приморец на 27 и 28.11.2019
​====================================================

Г-н Петров, вече официално сте част от лекторите, водили обучителен формат в Гранд хотел и СПА Приморец. Моля, бихте ли споделили какво е мнението Ви за Вашия домакин? 
 
Гранд Хотел и СПА Приморец, който беше организатор и домакин на обученията и представянето на книгата "Студен душ за мениджъри" беше перфектният партньор за организирането на тези събития. Впечатлението ми от момента на първият контакт до тръгването от хотела, съпроводено с приятните изненади и подаръци, е че всеки замесен в организацията на събитията е изключително отдаден на работата си и я върши с много любов и висок професионализъм. Освен безспорните отлични условия във физическата част на този 5-звезден хотел, бих искал да отчета 6-звездната отдаденост, грижа и внимание към детайла от страна на целия екип на хотела.  
 
Тренингът, който водите беше насочен към мениджърите на екипи и процеси. Какви бизнеси взеха участие в обучението? 
 
Имаше мениджъри на компании в сферите на производството, транспорта, търговията и други. За мен беше още по-приятна изненада, че освен от разнообразни браншове, ръководителите на екипи, които присъстваха в залата бяха и от доста широк географски спектър - имаше хора от Русе, Варна, Тоскана, Кюстендил, Бургас, Стара Загора, Карнобат и други. Темата и мястото на обучението се оказа, че имат притегателна сила за хора с различен ръководен профил, но в същото време, с една обща черта - желанието да работят с по-ефективни и вдъхновени екипи.
 
Форматът бе изцяло практически. Получи ли се ползотворна и резултатна дискусия? 
 
Да, форматът на обучението беше изцяло практически и всеки си тръгна с конкретни стъпки за лична лидерска промяна. Ще ви дам конкретен пример. Разисквахме казуса с това, че доброто намерение на мениджърите да бъдат гъвкави и бързи, понякога има лошо въздействие върху екипите, които усещат по-голямо напрежение и стрес. Така се получава парадокса, че доброто намерение за постигане на резултати, може да има лошо въздействие върху най-близките - хората, които реално работят в екипите. Това разминаване се нарича арка на дисторсия, в чиято дъга се намират и много от слепите петна на мениджърите. Разисквахме кои са причините за възникването на тази арка на дисторсия и как всеки може да я преодолее в конкретния работен контекст на собствения си екип. Например, някои от мениджърите споделиха, че ще започнат да дават малко по-плътни щрихи към хората за по-голямата картина на бизнеса, така че хората да могат още по-добре да разберат защо понякога трябва да ускори темпото. Или защо понякога трябва да се променят приоритетите на екипа - буквално в рамките дори на един и същи ден. Тогава, когато хората получат повече информация защо се сменят приоритетите и вземат активно участие в тяхното валидиране, тогава екипите наистина започват да работят като една добре смазана машина - всеки знае точно какво и кога да направи, така че да се придвижи общата работа напред.
 
Ако е удобно, бихте ли споделили някои от дискутираните казуси? 
 
Друг практически казус беше преодоляването на пасивността и липсата на ангажираност в екипите. Стартирахме от там, че ако има пасивност у хората, тя на 100% се дължи на мениджърите на екипа. С други думи, за да се промени ангажираността в екипа, първо трябва да се промени нещо в ръководителя на този екип. Нека да ви дам конкретен пример, който разисквахме - идентифицирахме, че когато мениджърите дават критична обратна връзка, хората може да я разтълкуват като обвинение към тях, че не могат да си вършат работата. Вместо да я приемат като възможност за развитие и подобрение, обратната връзка се тълкува като обвинение. Когато има възприятие за обвинения се появява страх от грешки. Когато се появи страх от грешки, хората намаляват проактивността си и започват да носят проблемите при мениджърите си, вместо да ги решават сами. Просто защото не искат да бъдат обвинени, че са допуснали грешка, при решаването на проблема. Така, след като занесат работния си проблем при мениджъра си, той пък започва да дава инструкции как този проблем да се реши, въпреки че хората вероятно вече знаят как. След като получат инструкциите от мениджъра си, хората впрягат вниманието и усилията си точно да спазват инструкциите (или това което са разбрали от тях), вместо да мислят самостоятелно и да реагират най-адекватно според конкретните обстоятелства. Тогава, когато пасивно следват инструкции (които са разбрали частично), вместо активно с будно внимание да си разрешат проблема, хората ще стигнат то нов момент, в който ще им се появи нов проблем. И пак ще го занесат при мениджърите си. И те пак ще ги обвинят, че не са ги разбрали правилно и пак трябва да им обясняват…и така цикълът се повтаря. Появява цикъл, който наричам "Създаване на пасивност и неангажираност", в който основна роля имат самите мениджъри - тяхната обратна връзка допринася за страха от грешки и последващата пасивност. Тогава, когато мениджърите променят начина, по който дават обратна връзка, този цикъл се прекъсва и хората започват да стават по-самостоятелни, по-уверени и в крайна сметка - по-удовлетворени от работата си. Но всичко започва и завършва с правилната нагласа на мениджърите - да имат нулеви обвинения към хората си и винаги да се вглеждат в себе си за това как "допринасят" за това екипните проблеми въобще да се появят и да съществуват.
 
Десетки други управленски казуси се получиха и разрешиха на място в залата на Гранд Хотел и СПА Приморец, и за които няма да ни стигне времето и мястото да опишем тук.
 
 
Книгата Ви насочена към мениджърите и цялостния ви подход е базиран към поглед навътре и "студеният душ". Тръгнаха ли си участниците в обучението освежени? 
 
И с двете групи, с които работих на 27 и  28.11.2019 завършиха обучението с приповдигнато настроение, много ентусиазъм и вдъхновение. Обучението наистина има ефекта на освежаващ студен душ, защото стартирам деня със "студения душ", че всички проблеми в екипите съществуват хронично заради действията или бездействията на мениджърите на тези екипи…и към края на деня мениджърите осъзнават, че това не е обвинение към тях, а е упътване откъде най-бързо могат да започнат промяната, която искат да видят в екипите си.
 
Какво споделиха те за процеса, през който преминахте заедно? 
 
Повечето споделяния бяха около това, че в края на деня студеният душ ги е събудил и им е дал ясна посока за това върху какво да работят в идните дни и месеци.
 
Отворен ли е бизнесът към промяна? 
 
Бизнесът е отворен за промяна. Старите модели на непрекъснато даване на заповеди и инструкции отдавна не работят и изтощават както мениджърите така и самите хора в екипите, които не усещат човешкото отношение на ръководителите си. Тогава, когато се говори само за краткосрочните резултати и срокове, без да се отчитат дългосрочните инвестиции в хората и тяхната мотивация, резултатите винаги ще бъдат временни. От сезон до сезон. От сезон за сезон се садят тикви и зелки. Ако се садят дългогодишни лозя и градини, не може да се мисли от сезон за сезон. Нашите екипи са дългогодишни градини, а не тикви и зелки.  
 
Как бихте обобщили срещите си в Приморец? 
 
Срещнах се с много сърцати хора, които ги е грижа да променят себе си и средата около себе си. Срещнах се и с много слушатели на подкаста "Сутрешно предаване за мениджъри" от Бургас, Варна и региона, с които не се бяхме виждали на живо и беше истинско удоволствие да поговорим по реалните им казуси и реалните решения. Естествено, в залата имаше и стари приятели, които са били и на предишните ми обучения в София и сега бяха дошли в Бургас за нов студен душ.
 
Да Ви очакваме ли отново в Гранд хотел и СПА Приморец? 
 
Да, през 2020 ще има нови приятни изненади и още по-освежаващи студени душове за мениджърите в Гранд хотел и СПА Приморец.