Представете си ситуация, в която човек от вашия екип допуска случайна, но голяма грешка. Нормално е да забележите и да дадете обратна връзка за корекция. Но забелязали ли сте всички останали случаи, когато същият човек си е вършил работата безупречно? Не просто безупречно и без грешки, но и по начин който надминава очакванията ви?

Когато се забелязват най-вече грешките, постепенно в хората се насажда усещане, че не се справят добре. От това се увеличава колебливостта им. Оттам идва пасивността и липсата на проактивност.

След това осъзнаване някои от ръководителите на екипи често залитат в другата крайност. Започва да се чува звън на фанфари след всяко тривиално действие. О, всички са навреме за срещата. О, вчера ми изпрати презентацията, която обеща и т.н.

За месечните грамоти и сертификати са служител на месеца, дори няма да стартирам. Ръкопляскането за баналните неща бързо девалвира стойността на искрената благодарност, която може да бъде изразена дори само с поглед, жест или кратка пауза в разговора.

Ето един въпрос, който може да доведе до балансирана реакция след допускане на случайна, но голяма грешка от хората в екипа:

„Ако си представя, че ще работя 20 години с тези хора и сега съм в началото на съвместната ни работа, как бих реагирал на тяхната грешка?“

​---
3-месечна програма за развитие на лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​

Липсата на проактивност в екипите е следствие, а не първопричина. Но мениджърите се самозаблуждават и виждат тази липса на проактивност като причина за липса на резултати, а не като резултат на собствената си пасивност към работата и хората.
 
Нека да видим на какво у мениджърите може да се дължи липсата на проактивност в екипите:
 

• Поставяне на нереалистични цели в словесната рамка „Не подлежи на обсъждане“. Резултатът от това е, че се дава „мръсно да“ и нещата се случват в среда на токсично лицемерие. Няма двустранна комуникация. Няма изслушване и разбиране. Има преса и растящо напрежение;

 

• Хората стават заложници на всеки успешно изпълнен бюджет и това води до изтощение, ако растящите цели не вървят ръка за ръка с увеличаване на ресурсите за тяхното постигане;
• 
  
• Появява се парадокса, че хората по-често получават позитивна обратна връзка от клиентите си, отколкото от мениджърите си. Въпреки, че мениджърите прекарват много повече време с хората и могат да забележат много повече неща, които се вършат отлично. Но за да се забележат тези неща, някой трябва да поиска да ги забележи.

 

• Липсата на позитивна обратна връзка от мениджърите се приема като негативна обратна връзка при някои от хората;

 

• Пасивността в екипите се игнорира от страна на мениджърите. Дори тихо се толерира – пасивните хора допускат по-малко грешки, оттам получават по-малко ескалации и по-малко критика;

 

• Лошото отношение отгоре води до лошо отношение надолу по веригата. Дори това отношение да е против природата и характера на хората, то се случва по инерция и поставя неискреността на стероиди.

 

• Другият парадокс е, че колкото повече се говори да се действа, толкова желанието за действие намалява. Особено тогава, когато се работи в режим на „Не подлежи на обсъждане“.

 
Няма логична причина мениджърите самостоятелно да могат да забележат всички тези неща у себе си. Но и няма друг начин за позитивна промяна в един екип, освен ако мениджърите не погледнат към себе си, преди да сочат с пръсти към другите.
 
Студените душове в работата са неизбежни. Въпросът е, дали човек сам си пуска студената вода и не се сърди на никой друг. Или прекарва ежедневието си, заливан със студени душове от другите. 

​---
3-месечна програма за развитие на лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​

Малко е трудно за мениджър на екип, който има около двайсет години опит в ръководенето на хора да чуе нещо ново за лидерството в едно ново обучение. И оттук идва една самозаблуда – че знанието е равно на прилагане.

Ето един пример. В началото на почти всички лидерски обучения стартирам с темата за поемането на пълна отговорност от страна на мениджърите за представянето на екипа им. Задавам един затворен въпрос, на който каня групата да отговори с “да” или “не”. Въпросът е: 

“Ако има хроничен проблем в екипа ми, това означава, че проблемът съм аз? Да или не?”

Повечето опитни мениджъри, без да се колебаят, казват “Да”. Показват, че знаят правилния отговор. Поне на думи носят отговорност. Това означава, че ако има страх от грешки в екипа им, този страх се дължи на мениджърските реакции след грешките, а не на това, че хората са страхливи по принцип. Ако има неефективни срещи, това се дължи на мениджърската неорганизираност, а не на чуждата разсеяност. Ако липсва инициативност на хората, това се дължи на недостатъчно ясни цели, липса на приоритизиране, ненавременна обратна връзка от страна на мениджърите и т.н. Дотук добре. 

След това питам същите мениджъри, защо се случва така, че все още не им стига времето и остават да работят допълнителни часове? Защо напускат опитни хора, които искат, но не могат да задържат? Защо в екипите им има хора с незадоволително представяне години наред? И тук нещата се объркват. Същите мениджъри, които много добре знаят концепцията за поемането на пълна отговорност, реално не я поемат. Дори без да забелязват това. В отговор на въпроса ми защо не им стига времето, отговорите им са от рода на – има прекалено много промени, няма достатъчно хора и т.н. 

Това са логични, но абсолютно неверни отговори. Всички те показват, че тези мениджъри все още търсят причините за нестигане на времето някъде там, в другите. В промените, в липсата на хора и т.н. С други думи, те реално не поемат отговорност за проблемите в екипа си, а я прехвърлят към другите. Тези други, които често дори вече не са в екипа.
 
​Получава се така, че има разминаване между знание и прилагане на това знание. На думи отговорността се поема. Но на практика се избягва. 

На мениджърите не им стига времето, не защото има прекалено много промени, а защото не планират и не изпълняват добре промените в рамките на ресурсните си ограничения. Не им стига времето не защото има малко хора, а защото не са направили всичко необходимо за това, да имат достатъчно хора навреме, вместо да се сърдят на ЧР, че не си вършат работата. 

Обученията на опитните мениджъри не се правят, за да им излезнат мазоли на ушите от клишета за лидерство. Тези обучения се правят, за да си дадат сметка, защо не прилагат това, което вече знаят. Да спрат да се крият зад чуждите недостатъци и ресурсните си ограничения. И в крайна сметка, да бъдат толкова добри ръководители на екипи, колкото могат да бъдат, но все още не са.

​---
3-месечна програма за развитие на лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​

​Прекалено много приоритети водят до постоянен хаос и изтощение. Прекалено малко – до отпускане.

Напълно нормално е на годишна база приоритетите да се броят на пръстите на двете ръце. За някои компании – и на пръстите на двата крака.

Но на ежедневна база пръстите на едната ръка са повече от достатъчни. Нещо повече, един основен приоритет на екипа за деня може значително да повиши мотивацията и да улесни работата.

Определянето на ЕГН (едното голямо нещо) за деня създава по-голяма яснота и отговорност. Нереалистичните цели и безбройните приоритети предизвикват обратното – избягване на отговорност, цинизъм и токсичност.

Често несвършването на нещо важно се обяснява именно с прекаленото много приоритети. В един момент, многото приоритети се превръщат в универсално извинение за несвършването на която и да е работа. Отговорността се размива. Резултатите изостават. Хората започват да хабят повече време за оправдания и обяснения, отколкото в съзидателна и съществена работа.

Стартирах с метафората за пръстите на ръката. Хората избират един определен пръст за мениджърите си, които не проявяват чуваемост. Този пръст не се показва физически, но може да се разпознае по (без)действията.

Естествено, пръстите се показват и в двете посоки. Защото няма чуваемост и в двете посоки.
Сега, сигурно си помислихте, че действително е така – другите не проявяват чуваемост. Това е по-малкият проблем. Истинският проблем е, когато самите ние не проявяваме чуваемост, а я изискваме от другите. 

---
3-месечна програма за развитие на лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​

Много лесно може да различите увереността от арогантността. Увереността привлича. Арогантността отблъсква. 

Увереността има притихнала и приканваща енергия, която създава доверие и спокойствие в екипите. Арогантността е натрапчива, досадна и напрягаща.

Арогантните мениджъри са вътрешно несигурни и си мислят, че другите имат неоснователно ниско мнение за тях и затова се опитват да компенсират това с непрекъснато самоизтъкване и грубо отношение.

Уверените в себе си мениджъри не страдат от излишно чувство за превъзходство. Напротив. Те виждат силните страни на хората, с които работят, и ги предизвикват за това да ги използват повече. Без натиск и преса. А с гласуване на доверие. 

---
3-месечна програма за развитие нa лидерски умения и екипна ефективност (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​

Следващите няколко тренинг дни са в Пловдив, а след това и в София с темата за екипна ефективност. 

Няма как да има екипна ефективност без лична ефективност. Тук има един голям подводен камък за ръководителите на екипи. Той е свързан с това върху какво да си насочат вниманието, когато нещо куца в общата работа. 

Липсата на добра лична ефективност на хората в екипа не е истинският проблем на ръководителя. Това е проблем на самите хора. Проблемът на мениджъра е резултатът от тяхната лична неефективност. Резултатът от нея обичайно е под формата на несвършена, но натрупана работа. Ескалации от недоволни клиенти или вътрешни отдели. Накратко – слабо общо представяне на целия екип. 

Това дефиниране на проблема ви дава много повече възможности за решаването му. Ако си мислите, че проблемът е на ниво човек, може да попаднете в капана на това да решавате личните проблеми на хората. Оставете това на тях. Вие имате роля в това да ги подкрепите. Но в крайна сметка хората се променят и развиват само ако искат да се променят и развиват. 

Лесно може да станете заложник на чужда незаинтересованост, липса на инициатива или слаба лична организация. Всички тези неща са лична отговорност на самия човек. Отговорност на мениджъра е да съдейства на човека, но също и да погледне към себе си за това да види по какъв начин допринася за това в екипа му все още да има хора със слаба лична ефективност. Причините за това могат да попаднат в три категории: 


• Прекалено много цели и задачи без ясно приоритизиране; 
• Липса на навременна обратна връзка в двете посоки; 
• Игнориране на проблема; 


--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​

Едно нещо, което създава напрежение в екипите е усещането, че непрекъснато се случва нещо зад гърба на хората. Вместо да се управлява с ясни цели и приоритети, управлението наподобява зигзаг от спешни промени и неприятни изненади.

Работата е там, че понякога за самите мениджъри много от тези спешни промени са еднакво изненадващи. Нагоре по веригата се взимат решения, които не се комуникират последователно и каскадно, а шоково и изненадващо за всички.

За да се преодолее естествената тревожност в подобни ситуации е необходимо просто мениджърите ясно и често да комуникират какво знаят и какво не знаят за нещата, които вълнуват хората.

Някои мениджъри се притесняват да (си) признаят, че не знаят всички подробности за важни предстоящи промени и така допринасят за усещането в екипите си, че спестяват информация по една или друга причина. Естествено, резултатът е засилване на коридорните дебати, слуховете и ефекта на разваления телефон.

Мениджърите, които създават усещане за сигурност и предвидимост в екипите си не се притесняват да кажат какво не знаят. Но те казват и какво правят, за да има максимална яснота за всички, независимо от зигзага на спешни промени и неприятни изненади.

--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​

Управлението на времето е кодово име за управление на приоритетите. Оттук следва, че за да се управлява ефективно времето, е необходимо да има ефективно управление на приоритетите. 

Тук се появява и един голям подводен камък за ръководителите на екипи. Въпреки, че мениджърите осъзнават първото изречение и започват да приоритизират всекидневно, недостигът на време първоначално се увеличава, вместо да намалява. Защо?

Причината е много проста. В един момент мениджърите се превръщат в гара разпределителна, на която всеки претоварен колега идва и пита откъде да започне, какво може да отложи и върху какво да се фокусира за деня. 

Това донякъде е добре, защото хората вече не се напъват да свършат всичко едновременно. Приоритизират. Но вместо да го правят самостоятелно, непрекъснато се допитват до мениджъра си. Това е проблем. Както за самите хора, защото ще губят време в изчакване, но също така и за техните мениджъри, защото те ще бъдат непрестанно прекъсвани. 

С малки изключения, всеки следва да може да определи самостоятелно оперативните си приоритети на база на екипните, които се дискутират всяка сутрин или седмица. 

ВМЕСТО НЕПРЕКЪСНАТО ДА СЕ ПРОИЗНАСЯТ ОТ ПОСЛЕДНА ИНСТАНЦИЯ ЗА ПРИОРИТЕТИТЕ НА ХОРАТА СИ, МЕНИДЖЪРИТЕ СЛЕДВА ДА ДАДАТ ЯСНИ И ПРОСТИ КРИТЕРИИ ЗА ТОВА КАК ХОРАТА МОГАТ ДА ПРИОРИТИЗИРАТ САМИ. 

Ето някои примерни критерии за приоритизиране: 

- Наближаващи крайни срокове (вътрешни в компанията) – висок приоритет. 
- Наближаващи крайни срокове с финансови санкции за компанията – по-висок приоритет.
- Наближаващи крайни срокове с репутационен риск за компанията – най-висок приоритет. 

Ако хората са наясно, че следва да сложат с най-висок приоритет задачите, при които има репутационен риск за компанията, няма нужда някой друг да им обяснява, че от съседния отдел могат да изчакат справките си.

Даването на критерии, вместо приоритизиране наготово, дава възможност на хората в екипите да бъдат по-отговорни, да взимат по-самостоятелни решения и в крайна сметка – да използват по-ефективно времето си.

В резултат на това, мениджърите имат около себе си по-отговорни хора с обострено внимание, които не се превръщат в ходещи пощенски кутии за това някой друг да им подрежда дневния списък със задачи.

Твърде вероятно е да имате хора около вас, които все още искат вие да им определите приоритетите за деня, независимо, че те самите имат ясни критерии за това. Проблемът не е в искащите.  
​--
Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html
---
3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​

При смяна на ръководството на даден екип, не е рядко това да се случва заради недобро предишно управление и лоши резултати.

Новият ръководител идва с мисия да подобри положението. Но една от най-големите грешки, които може да направи новият мениджър е да злослови на висок тон за предишното управление.
Както виждаме, това се случва по часовник при смяната на всяко управление в политическия живот. То си има съответните последици – разделяне на лагери, горене на всякакви мостове и излишно перчене.

Но в бизнеса, трябва да се отчете, че предишното управление е свършило толкова, колкото може. Без да се залива с конски дози критика. Критика, която реално се чува от настоящите членове на екипа, а не от тези, към които е действително насочена.
​
Злословенето към предишното управление уронва доверието не към предишните, а към настоящите мениджъри.

--

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

---

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​

Надъханите за работа стажанти носят със себе си свежест в екипите, но понякога самите те са просто куп красиво опаковани проблеми.

Причините за това са следните: 

- Преди да почнат да помагат на екипа, те всъщност му пречат. Така печелят негативното отношение на колегите си, които не успяват да си свършат работата, заради тях;

- Зададени са им нереалистични очаквания за това, което ще вършат и за това кой и колко внимание ще им обръща. Оттук следват първите бързи разочарования;  

- Пускат се на дълбокото без подкрепа и така допускат скъпи грешки. Естествено, за това е отговорен прекият им ръководител. Това е на теория. Но на практика се обвиняват самите стажанти за това, че са невнимателни и не разбират „елементарни“ неща; 

- Оставят ги да четат сухи презентации, за да навлязат. Но вместо да навлязат се приспиват. Оттук следват 5 кафета на ден. Оттук следва хиперактивност, която не се вкарва в работа, а в първите жълтеникави клюки за фирмата и колегите. Оттук сами се сещате какво следва.


--

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

---

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - https://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html​