Изберете си число. След това го намалете с 20% и не го надвишавайте. Става въпрос за това с колко хора, които рипортват директно към вас може да работите ефективно. Точното число не е толкова важно. По-важно е какви принципи използвате, за да го определите. 

Ето два принципа: 

1) Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на 1-2-1 срещите, които може да направите на седмична база. За повече от една седмица може да станат много белѝ в един екип. И те стават, когато хората нямат минимум седмични индивидуални срещи. 

При разредени срещи не управлявате хората, а се надявате те да се самоуправляват. 

Това е малко трудно да се случи устойчиво, не заради липсата на отговорност и способности, а заради липсата на подравняване на приоритетите и неадекватно ресурсно планиране. 

2) Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на хората, за които имате ментален капацитет да държите в съзнанието си и да виждате възможности за тяхното развитие. Дори такива, които те самите може да не виждат за себе си. Дори и такива, които може да костват тяхното преместване в друг екип или напускане.  

Това е на ръба на езотериката – да ви е грижа повече за хората, отколкото за бизнеса. Но колкото повече ви е грижа за това хората да се развиват, толкова по-малко ще ви се налага да ги управлявате. 

През последните няколко години редовно се появяваше една фраза от мениджърите в лидерските програми, която на мен лично ми действаше първоначално като студен душ. Фразата, която спрягаха ръководители на различни екипи във финансовия, производствен и фарма сектор е: 

„Компанията Х ми взе здравето.“

Това няма как да е истина. Здравето си го взимаме самите ние. Не компанията, в която работим.

За да спрат обвиненията към компанията и нейните растящи изисквания, човек следва да забави темпото. Да види нещата в 10, 20 или 30-годишна перспектива напред. Да види как ще изглежда физически и психически, ако работи още 20 години на тази скорост. На това ниво на стрес. На това ниво на раздразнителност. На това ниво на обтегнатост на отношенията в работата си. Но такова спиране почти не се случва, освен ако действително здравето не се разклати по някаква причина.

Ежедневният адреналин превръща мениджърите и техните екипи в едни състезателни колела, които могат да стоят изправени, само ако се движат напред. Ако спрат – падат. Тези падания ще имат здравословен ефект, ако хората след тях използват за каране напред не само краката, но и главите си.

Основателят на Visa има една известна фраза за това, че тези, които управляват екипи следва да инвестират 40% от времето си в собственото си управление. Да са наясно с личните си ценности, мечти, приоритети и т.н. Ако сред тези приоритети личното физическо и психическо здраве и развитие стои на заден план спрямо развитието на компанията, ще чуваме все по-често фразата от втория абзац. 

Формулата за лидерското развитие на мениджърите е доста проста. Тя наподобява формулата за влизане в добра физическа форма. Промяната и подобрението се случват, когато хората работят. Когато има усилие за изключване на автопилота и за осъзнато преодоляване на вредните навици. Това е лесно за разбиране и не е толкова лесно за правене. Особено за правене с постоянство.

Няма нищо сложно в ежедневното спортуване.

Няма нищо сложно в ежедневното поемане на отговорност. В подравняването на екипа около общите цели. В даването на обратна връзка и калибрирането на работното натоварване.

Представяте ли си каква физическа трансформация се случва с хората, които всеки ден ходят до фитнеса, лягат на лежанката и гледат тавана за два часа?

Подобна трансформация се случва и с хората, които отиват на обучение и гледат тавана за два часа.
​
Уредите във фитнеса работят само когато хората работят. Обучението работи само когато хората работят в обучението.

Контролът е като пясък в ръката. Колкото по-силно стискате, толкова по-малко имате от него.

Контролът и микромениджмънтът водят до обезсилване както на самите мениджъри, така и на хората в екипите.

Кое подхранва толкова широкото разпространено желание на мениджърите да контролират нещата в екипите си?
​
Не, не е перфекционизма – това  логично, но използвано до пълно изтъркване обяснение. Има нещо друго.  

​Днес може да решите да вечеряте пица. Това означава, че е трябвало да посеете пшеница преди няколко месеца, за да сте направили брашното за довечера. Да сте посели доматите отново преди няколко месеца и да сте направили доматения сос. Да посадите гъбите и да ги отгледате. Така, че точно днес да си направите пица.
 
Но може да купите всички тези продукти от някой друг, който вече е положил няколко месеца усилия, за да ги създаде, така че вие да не се занимавате.
 
Или може просто да поръчате по телефона и горещата пица да е при вас след 30 минути.
 
В последния случай се доверявате на десетки ако не и на стотици хора да са намерили начин да координират усилията си от създаването на продуктите до доставката на топлата пица пред вратата.
 
Вероятно можете да си отгледате самостоятелно домати, гъби и всичко останало за една пица. Но повечето хора не го правят. 
 
Защо тогава ръководителите на екипи прекарват толкова много време да садят домати, да берат гъби и общо взето да се занимават с неща, които някой друг може да направи много по-бързо и по-добре вместо тях?
​
Доверявате се на стотици непознати да създадат продукти и да ви доставят гореща пица до вратата. Но не се доверявате на собствения си екип да направи неща, които може да свърши самостоятелно. Това си има логично обяснение. Замислете се какво може да е то.

Имаше една популярна снимка, в която се казваше, че ако искаш да се харесаш на всички, не ставай мениджър, а отиди да продаваш сладолед.

Да бъдеш начело на екип, особено на екип който расте бързо и постига и надскача целите си, със сигурност е свързано с това да не бъдеш харесан от някой. Това може да бъде твоят пряк ръководител (да!), който може да счита, че прекалено много обгрижваш  и глезиш хората. Или от мениджърите на съседните екипи, при които твоите успехи предизвикват завист, вместо искрена радост за това, че нещо се случва по-добре от очакваното.  

Онези, които не харесват стила на управление или екипните ви успехи ще ви обстрелват с всевъзможни възражения, оплаквания и обвинения.

Без дори да знаете, едновременно при постигането на първите си успехи, ще сте получили и мишена на гърба. Мишена за чуждите мнения и словоблудства за това какво трябва да правите различно. Действително тази мишена е на гърба, а не на гърдите, защото хората с недоброжелателните възражения по-често ще ви обстрелват с тях зад гърба ви.
​
Пробвайте да преместите мишената отпред. От гърба на гърдите си. Тогава ще разберете, че тази мишена е била създадена от мишоци. Офисните Мики Мауси. Тези, които зад гърба ви са гангстери, а пред вас са хамстери.

Мениджърите, които желаят хората в екипите им да им "говорят в булети" не отчитат две основни неща в комуникацията си. 

На първо място, не всичко може да се изрази в т.нар. булети и да бъде точно, кратко и ясно. И в същото време да бъде лесно смилаемо за получателя на информацията. Кратко и смилаемо понякога са взаимоизключващи се.

Второто нещо е, че по-детайлно ориентираните и аналитични хора буквално блокират, ако трябва да предадат цялата картина в главата си в няколко булета на някой друг.

Така се получава една двойна дупка в комуникацията – първо работните казуси са по-комплексни от няколко булета и не могат цялостно да се изразят в краткост. Второ, личностните особености на хората водят до блокиране и притеснения, които в крайна сметка водят до счупване на комуникацията. 

Но ако комуникацията в екипа е счупена и не се случва гладко, естествено първа отговорност на мениджъра е да погледне какво у самия него води до счупването. Без самообвинения. Но още повече – без обвинения към другите. 

Използвам Waze най-вече заради камерите и радарите на пътя. Естествено, и заради избягване на трафика. След задаване на крайна дестинация, Waze преценява трафика и дава маршрути, които изглеждат по-бързи, но на практика не винаги са за предпочитане. Понякога по-бързите маршрути минават по разбити или кални улици, което в крайна сметка не си заслужава да се прави, за да се спестят само 1-2 минути.
В подобни случаи, игнорирам инструкциите от Waze и минавам по по-заобиколни, но гладки пътища. Но какво се случва, когато не следвам точните инструкции от навигацията?

Вместо да получа критика от Waze, че не съм спазил най-краткия маршрут, просто получавам корекции за новия. Без излишно натрапване, че съм "сбъркал" пътя. Без обвинения, че не мога да следвам ясни и прости инструкции. Навигацията просто се опитва да ми помогне с обновени инструкции оттук насетне.

Но какво се случва в екипите, когато хората не следват нечии точни инструкции, а преминават по заобиколен, но по-гладък път? Получават остра критика или приятелска корекция?

А лично вие как реагирате, когато някой не следва "ясните и прости инструкции"? Като спътника отдясно или като Waze?
​
Като стана въпрос за спътника отдясно се сетих за онзи виц, в който се пита по какво се различават немските от британските автомобили – при британските, мрънкането и критиките идват отляво на водача.