Има две основни прегради пред развитието и израстването на мениджърите. Това са: егото и слепите петна.

В книгата си “Егономика”, Дейвид Маркъм и Стивън Смит споделят 4 предупредителни сигнала, по които мениджърите може да разпознаят, дали собственото им его не работи в тяхната полза. И съответно да вземат мерки.

Първият предупредителен сигнал е сравнението с другите. Когато то е в здравословни дози, сравнението помага на мениджърите да си сверят часовниците. Но когато е в повече,  сравнението може се превърне в желание да се спечели на всяка цена, а понякога и за доста непрофесионални ходове и удари под кръста.
Когато сравнението е в нездравословни дози, мениджърите започват да гледат на другите като на съперници. Превръщат бизнеса в лична война. Загубват наслада от работата. А когато другите заслужено победят - не могат спортсменски ги поздравят, дори и само ментално.  

Вторият предупредителен сигнал е заемането на нападателна или отбранителна позиция. В здравословната си доза - това води до отстояване на добрите идеи и решения, дори когато те не са популярни или удобни. В нездравословната си доза - мениджърите заемат ултимативни позиции примесени дори и с лични нападки. Допълнително, целенасочено или не - създават напрегната и нездравословна среда за работа на другите.

Третият предупредителен сигнал е демонстрирането на блестящи качества. Ако това се прави умерено, мениджърите добавят от експертизата си точно толкова и точно тогава, когато е необходимо. Когато не уцелят дозата - започват да дават съвети, дори когато не е нужно и си мислят, че знаят всички отговори.  
​
Четвъртият предупредителен сигнал е търсенето на одобрение от другите. Естествено, и тук - в здравословна доза това води до съгласуване не усилията и подравняване на целите, но когато се прекали - неодобрението от другите води до дразнене, обиждане и тотална промяна на отношението. Изказването на различно мнение се бърка с лична нападка. 

Една част от хората в екипите имат естествена склонност да предприемат рискове, уверено да работят в несигурна и променлива среда….и когато сбъркат - да се извинят. Типично това са екстровертите. 

Другата част са онези, които преди да действат, предпочитат да обмислят, да пресмятат и да се допитват. Те са по-склонни да поискат позволение преди да действат. Типично това са интровертите. 

Ролята на мениджърите не е просто да могат да работят еднакво добре с двата типа, а също така, да намерят начин да разпределят хората си правилно, така че хората едновременно те да си постигат резултатите, но и да го правят по възможно най-удовлетворяващия за тях начин. 

И за едни това ще бъде по пътя на рискови действия + извинения. А за други, по пътя на обмислени действия + позволения.  

Типична грешка е да не се вземат в предвид тези естествени силни черти на хората, и обмислящите да се окажат на позиции за бързо действащи. И обратното. В този случай е само въпрос на време работата да се превърне в агония, както за мениджърите, така и за самите хора. 

Друг фактор за поставяне на правилните хора на правилните места е да се съобрази нивото на компетентност на хората спрямо задачите, които изпълняват. Тук съществуват два основни сценария: 

 1) Първият сценарий е да поставите хора, които са със сравнително еднакво ниво на компетентност да работят заедно. Ползите от това са, че хората по-лесно ще се сплотят и ще имат усещането, че заедно преминават през пътуване, за което са еднакво подготвени. Или пък неподготвени. Опасността в този сценарий е, че липсата на опитен човек вероятно ще доведе до големи забавяния и до откриване на топлата вода, когато тя вече открита, някъде другаде в компанията. 

2) Вторият сценарий е да поставите заедно да работят хора, които са с различно ниво на компетентност. Ползите в този случай може да бъдат свързани с това, че напредващите ще възползват от опита на напредналите за сравнително кратко време. Опасността е, ако пропастта на уменията между отделните хора е прекалено голяма, това може да фрустрира по-опитните, когато се налага да обясняват базови неща, и съответно да стресира напредващите, когато видят и разберат, че имат да твърде много за твърде кратко. Тази опасност може лесно да се преодолее, ако напредналите имат желание и да преподават качествено на напредващите, а не само да демонстрират блестящите си качества. 

Само това, че един напреднал колега има повече опит, не означава че може да го предаде качествено и на останалите. 

​"Когато времената са променливи, онези които учат ще наследят света, а онези, които вече са се изучили, ще се окажат идеално квалифицирани за свят, който вече не съществува.” Ерих Хофер

Днес, една от темите в тренинг залата е промяната.

През 80-те години, Шведският изследовател Клас Йенсен прилага идеята за “личното пътуване през промяната” в модел, онагледяващ начина, по който хората реагират на дълбоките промени.

Къщата на промените описва преживяването на промяната като движение през четирите стаи:

1. Доволство
2. Отрицание
3. Объркване
4. Реновиране

В първата стая на отрицанието, хората типично заемат отбранителна позиция. Отричането не винаги е лошо – това е жизненоважен защитен механизъм, който ни помага да държим във фокус приоритетите, като не допускаме намесата на по-маловажните проблеми. В по-ранните етапи на отрицанието, хората обикновено потъват под натиска на промяната. 

Ако упорствате на промяната, тя в един момент става дразнител, на който може да реагирате с различни степени на гняв, избягване или фрустрация.

Натискът от наистина важната промяна, обаче, винаги ще продължава. Хората, които не приемат случващата се промяна, просто стават нейни пасивни получатели. А след това и зрители. Извън организацията.

​В моменти на голяма натовареност и хаос, някои мениджъри са склонни да фантазират за отказване и напускане. 

Появява се бинарно мислене,  дори и мисли за само-саботиране с изречения от рода на това - не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо. 

Това е естествена защитна реакция, но вместо за отказване, тези моменти са много подходящи за нещо друго. За почивка. Или кратка пауза. 

Един от лесните начини за излизане от това състояние е първо да се вземе достатъчно време за почивка. След това, фокусиране само върху това, което непосредствено може да се оправи. И след това върху другото. 

Така, едновременно работата започва да се отмята и в същото време се завръща усещането за контрол върху заобикалящата среда. 

Другият лъч на внимание, естествено, е върху хората от екипа, които ако също са на ръба на прегаряне, е вероятно са влезли в капана на бинарното мислене – всичко или нищо. 

Подкрепата към тях е аналогична - първо почивка, после фокус само върху това, което подлежи на пряк контрол от усилията...и едва след това връщане към “всичко”. 

BUSINESS EXCELLENCE 2022 FORUM 

ПАНЕЛ 1: 
Как да постигнем бизнес превъзходство и да отчетем отлични бизнес постижения?

ПАНЕЛ 2:
Залагане на правилната стратегия и оптимизация на процесите (Strategy and Operations)

​Независимо, че границите между отделните държави са ясно очертани, към тях има и гранични и контролни пунктове, които се грижат са спазването им.  

Аналогично и в мениджърската работа, има много граници, които са ясни, но въпреки това изискват ежедневно усилие, за да бъдат спазвани. Тяхното отстояване на ежедневна база много се доближава до даването на обратна връзка в реално време. Какво е допустимо. Какво минава. И какво не. 

Отлична възможност за развитието на хората е, когато някой човек от екипа наруши тези граници, мениджърите да превърнат тези нарушения в момент на учене и израстване. 

Например, ако определени двама души в един екип не могат да работят заедно и непрекъснато искат да бъдат размествани, мениджърите в този случай имат много добра възможност да повишат професионалната зрялост на хората си. 

Не като се съгласяват на непрекъснати промени, а като адресират истинските проблеми в лице. 

Проблемът не е, че двама души не могат да работят заедно. Истинският проблем е, че двамата нямат достатъчно добри умения, благодарение на които да могат да работят с който и да било.

Едновременно с грижа и предизвикване, мениджърите може да използват този случай и да поканят двамата души в идните дни да се върнат с план за собственото си развитие, който ще им помогне да работят заедно.

В този случай, не става въпрос за разрешаване на конкретния проблем, а за израстване на хората към това да могат да работят с всякакви колеги и във всякакви условия.  

​Терминът “заучена безпомощност” описва състояние, при което човек може да страда от чувство на безсилие, произтичащо от предишни неуспехи.
 
Начинът, по който е наблюдаван и изведен този феномен е описан в подкаст епизод 263 на “Сутрешното предаване за мениджъри”...а тук са няколко основни момента:
 
Характерното за това състояние е, че то лесно може се разпространи в цели екипи като августовски пожар, ако не бъде адресирано и не се анализира на какво се дължат неуспехите и дали блокиращите причини са все още валидни.
 
Например, ако доставките на материали за производството непрекъснато закъсняват, производствените мениджъри и целите им екипи в един момент могат да изпаднат в “заучена безпомощност” и да спрат да изискват материалите си на време, просто защото нямат директен контрол върху доставките.
 
Тази “заучена безпомощност” може да се трансферира както между хората, така и за един и същи човек в отлените му сфери на работа.
 
Например, ако един мениджър е влязъл в състояние на “заучена безпомощност” за това, че материалите закъсняват, много лесно може да влезне в подобно състояние и по отношение на закъсненията на хората за работа.
 
Първото нещо, което може да се направи за преодоляване на това състояние е да бъде забелязано и да му се отдели внимание. Следващите стъпки всеки мениджър може да си начертае заедно с екипа си, така че винаги да се тества какво се знае със сигурност и какво е продукт на “заучената безпомощност” на хората. 

​Изразът “рогата на дилемата” идва от Древна Гърция и илюстрира ситуациите, при които, човек е изправен (или си мисли, че е изправен) пред два възможни избора, всеки от които е еднакво болезнен. 

Типичен пример от мениджърската практика е, тогава когато един мениджър получи от своя мениджър еднократна допълнителна задача, която може да се свърши от него или от екипа му. 

Дилемата е, дали да я свърши еднократно сам и да разтегне още повече препълнения си график, или да даде задачата на екипа си, където всеки също е натоварен на максимум, но със задачи, които са с по-нисък приоритет и може да изчакат. 

В този случай, “рогата на дилемата” наистина може да са еднакво болезнени, освен ако не се потърси трета и четвърта алтернатива за поемането на новата задача. 

Третата и четвъртата алтернатива няма да появят от само себе си, освен ако мениджърът не (си) зададе въпроса: “Как би изглеждала идеалната ситуация в този случай?” 

И тук може да се появи вече трета алтернатива, при която да се използват хора от други екипи, които не са толкова натоварени към момента. 

Може да се появи и четвърта алтернатива, при която да се наемат хора на половин работен ден и с гъвкави часове. 

Може да се появи и пета алтернатива, да се сформира нов микро екип, който да обработва допълнителните еднократни задачи, ако количеството им непрекъснато се увеличава. 

Така, благодарение на “рогата на дилемата” или по-скоро, благодарение на желанието да се избегнат рогата, може да се появят нови алтернативи, които да обслужат конкретната ситуация, но също така и да подобрят процесите и на по-глобално ниво за компанията. 

​Една честа самозаблуда при мениджърите е, че всяка промяна е трудна. 

Естествените сили на съпротивление, отрицание и объркване, които се появяват в началото на промяната се бъркат със заключението, че промяната е трудна сама по себе си. 

Всяка промяна е трудна единствено и само за неподготвените за нея. 

За хората, които са подготвени, промяната е не само лесна, но често тя е дори и желана. 

Ето и един конкретен пример -  много хора имат по-мощни домашни компютри, отколкото служебни. Така се получава, че докато дойде времето за обновяването на служебните компютри, една част от хората вече са подготвени за работа с новите операционни системи и интерфейси, просто защото са ги ползвали вкъщи. 

Но в този конкретен случай, ще има и хора, които не са ползвали обновените операционни системи вкъщи и новите компютри ще ги стресират. Всъщност, няма ги стресират новите компютри, а неспособността им да работят с тях. 

В резултат на промяната, подготвените ще станат още по-продуктивни, неподготвените ще станат по-бавни. Поне в началото. 

Ролята на мениджърите при промяна е да подсигурят на първо място менталната и техническа готовност на хората, а самите стъпки за изпълнение на новите дейности да оставят на самите хора.

Но в практиката често се получава обратното - не се отделя време за подготовка, а се реагира колебливо на всяка фаза, при която се появи вакуум на яснота за ролите и отговорностите. Така, за да компенсират неподготвеността на хората си, мениджърите се втурват да им вършат работата и да ги улесняват...докато не стигнат до бърнаут. 

Ако се излезе от мантрата, че всяка промяна е трудна и фокусът се постави върху качествената ментална и техническа подготовка на всички заинтересовани страни...тогава промяната се превръща от трудна в желана. 

Има едно генерално объркване за ролята на ангажираността в бизнеса. Много мениджъри се въртят непрекъснато в кръг около това да достигнат до висока ангажираност като крайна точка.
 
Но истината е, че високата ангажираност не е крайна, а отправна точка.
 
Почти нищо не може да бъде свършено качествено, ако няма отдаденост и ангажираност още в самото начало. Пробвайте да дигнете щанга от лежанка без да сте ангажирани.
 
Ангажираността на хората се е превърнала в крайна точка, по която се оценява представянето на мениджърите, и от там се стига до парадокса да се слуша гласа на най-високо и често говорещите, а не на най-отдадените на работата си хора, които често мълчаливо постигат резултатите си.
 
Ангажираността следва да е отправната точка за стартиране на всеки работен ден и да се създава съвместно в екипа...а не да е крайна далечна дестинация, на която хората ще се окажат, само ако мениджърите им са ги държали за ръката и са откликвали на всичките им желания през година.
 
Повече по темата в подкаст епизод 260.