Една част от хората в екипите имат естествена склонност да предприемат рискове, уверено да работят в несигурна и променлива среда….и когато сбъркат - да се извинят. Типично това са екстровертите. 

Другата част са онези, които преди да действат, предпочитат да обмислят, да пресмятат и да се допитват. Те са по-склонни да поискат позволение преди да действат. Типично това са интровертите. 

Ролята на мениджърите не е просто да могат да работят еднакво добре с двата типа, а също така, да намерят начин да разпределят хората си правилно, така че хората едновременно те да си постигат резултатите, но и да го правят по възможно най-удовлетворяващия за тях начин. 

И за едни това ще бъде по пътя на рискови действия + извинения. А за други, по пътя на обмислени действия + позволения.  

Типична грешка е да не се вземат в предвид тези естествени силни черти на хората, и обмислящите да се окажат на позиции за бързо действащи. И обратното. В този случай е само въпрос на време работата да се превърне в агония, както за мениджърите, така и за самите хора. 

Друг фактор за поставяне на правилните хора на правилните места е да се съобрази нивото на компетентност на хората спрямо задачите, които изпълняват. Тук съществуват два основни сценария: 

 1) Първият сценарий е да поставите хора, които са със сравнително еднакво ниво на компетентност да работят заедно. Ползите от това са, че хората по-лесно ще се сплотят и ще имат усещането, че заедно преминават през пътуване, за което са еднакво подготвени. Или пък неподготвени. Опасността в този сценарий е, че липсата на опитен човек вероятно ще доведе до големи забавяния и до откриване на топлата вода, когато тя вече открита, някъде другаде в компанията. 

2) Вторият сценарий е да поставите заедно да работят хора, които са с различно ниво на компетентност. Ползите в този случай може да бъдат свързани с това, че напредващите ще възползват от опита на напредналите за сравнително кратко време. Опасността е, ако пропастта на уменията между отделните хора е прекалено голяма, това може да фрустрира по-опитните, когато се налага да обясняват базови неща, и съответно да стресира напредващите, когато видят и разберат, че имат да твърде много за твърде кратко. Тази опасност може лесно да се преодолее, ако напредналите имат желание и да преподават качествено на напредващите, а не само да демонстрират блестящите си качества. 

Само това, че един напреднал колега има повече опит, не означава че може да го предаде качествено и на останалите. 

​"Когато времената са променливи, онези които учат ще наследят света, а онези, които вече са се изучили, ще се окажат идеално квалифицирани за свят, който вече не съществува.” Ерих Хофер

Днес, една от темите в тренинг залата е промяната.

През 80-те години, Шведският изследовател Клас Йенсен прилага идеята за “личното пътуване през промяната” в модел, онагледяващ начина, по който хората реагират на дълбоките промени.

Къщата на промените описва преживяването на промяната като движение през четирите стаи:

1. Доволство
2. Отрицание
3. Объркване
4. Реновиране

В първата стая на отрицанието, хората типично заемат отбранителна позиция. Отричането не винаги е лошо – това е жизненоважен защитен механизъм, който ни помага да държим във фокус приоритетите, като не допускаме намесата на по-маловажните проблеми. В по-ранните етапи на отрицанието, хората обикновено потъват под натиска на промяната. 

Ако упорствате на промяната, тя в един момент става дразнител, на който може да реагирате с различни степени на гняв, избягване или фрустрация.

Натискът от наистина важната промяна, обаче, винаги ще продължава. Хората, които не приемат случващата се промяна, просто стават нейни пасивни получатели. А след това и зрители. Извън организацията.

​Провеждането на трудни разговори от мениджърите е една от т.нар. “топли точки”, които имат добро съотношение между малко инвестирано време и голяма добавена стойност за работата на екипите. 

Никой не прави трудните разговори трудни, освен самите мениджъри. 

Темите, хората и обстоятелствата, сами по себе си, в никакъв случай не затрудняват мениджърите. Истинското затруднение идва от липсата на достатъчно умения за справяне с наличните теми и обстоятелства.

И това затруднение лесно може се преодолее, като систематично се адресират 2 области: 

Първо – добиване на яснота за ползите от провеждане на трудния разговор; 
Второ – идентифициране на истинските пречки за провеждането и извеждане на стъпки за преодоляването им; 

Ето ги и с малко повече подробности, като пълният текст е качен на блога: 

1) Добиване на яснота за ползите от провеждането на трудния разговор – тук ползите са поне на три нива - за самия мениджър, за страната отсреща и за трети страни. 

Типичните ползи за мениджъра са, че адресира теми, които дълго време е задържал и така спира замитането под килима. Освен това, създава предвидима и сигурна среда като прилага на практика принципите и правилата, които от просто мастило върху хартия започват да живеят и в реалната работна среда. 

Типичните ползи за страната отсреща е че добива реална представа за това къде се намира към момента и къде се очаква да бъде според изискванията на компанията. Друга полза е, че отсрещната страна може да си даде сметка, че настоящото място не е най-подходящото за нея. 

Типичните ползи за третите страни, обичайно останалите членове на екипа, са че виждат реално адресиране на проблемните теми и по-равномерно и справедливо разпределение на работата. Това води до факта, че добрите хора в екипа остават и повишават мотивацията си, просто защото са заобиколени от други, които или работят за собственото си подобрение...или си тръгват. В този момент, думите на Питър Дракър, че добрите служители напускат лошите мениджъри и лошите служители напускат добрите мениджъри, започват да циркулират не само по коридорите, но и в залите за срещи...и стават част от по-широкия контекст при настъпването на промени. 

2) Втората област - идентифициране на пречки за водене на трудни разговори и стъпки за преодоляването им. Тук, първите пречки които се спрегнат, обичайно не са истинските. Например, липсата на време, почти никога не е истинската пречка. Но страхът от конфликт или някакъв друг страх, може би са. Работата с повърхностните причинни ще доведе и до повърхности резултати. И обратното – ако мениджърите са готови да погледнат и да преодолеят истинските вътрешни пречки за водене на трудни разговори - резултатите не закъсняват. 

Повече по темата в подкаст епизод 259.  

При наличие на метафоричното камъче в обувката, мениджърите типично предприемат 3 стратегии за справяне с него: 

1. Игнорират го и се фокусират върху постигането на текущите цели. Вълнението и адреналинът от ежедневните задачи помагат болката да не се усеща в заетите дни, но тя задължително се появява при забавяне на темпото и при липсата на адреналин; 

2. Опитват се да намалят болката, като преместят камъчето на по-удобно място, но така вниманието се раздвоява между постигане на целите и намаляване на дискомфорта в обувката...което води едновременно до болезнено и забавено движение; 

3. Спират, премахват камъчето... и продължават с висока скорост без болка. 

Тези стратегии съм ги наблюдавал от работата със стотици мениджъри от всякакви индустрии, като метафоричните камъчета всъщност са реални и действително присъстват в обувките на хората, докато се движат в брауново движение в тренинг залите. 

Около 80% от мениджърите предприемат първата стратегия, по-малко са хората от втората група...и най-малко са мениджърите, които решават първо да спрат, да изостанат от другите първоначално, но след това да се движат свободно и безболезнено. 

Повече по темата - в подкаст епизод 255 на “Сутрешното предаване за мениджъри”.