Equinox Partners
  • HOME
  • TEAM
  • Powerful Presentations
  • SERVICES
    • Обучение за мениджъри - Пловдив
    • COACHING >
      • INDIVIDUAL COACHING
      • TEAM COACHING
      • COACHING CULTURE
    • Training for Managers - Zoom
    • Leadership 360
    • Inspiration Keynotes for Managers
    • Management Development Program
  • BLOG & PODCAST
  • Books
    • Cold Shower For Managers Book
    • Park Your Ego
    • Barriers to Change
    • The Way Of The Heart
  • CONTACTS

Извинение или позволение | Подкаст епизод 265

27/3/2019

 
Picture
Една част от хората в екипите имат естествена склонност да предприемат рискове, уверено да работят в несигурна и променлива среда….и когато сбъркат - да се извинят. Типично това са екстровертите. 

Другата част са онези, които преди да действат, предпочитат да обмислят, да пресмятат и да се допитват. Те са по-склонни да поискат позволение преди да действат. Типично това са интровертите. 

Ролята на мениджърите не е просто да могат да работят еднакво добре с двата типа, а също така, да намерят начин да разпределят хората си правилно, така че хората едновременно те да си постигат резултатите, но и да го правят по възможно най-удовлетворяващия за тях начин. 

И за едни това ще бъде по пътя на рискови действия + извинения. А за други, по пътя на обмислени действия + позволения.  

Типична грешка е да не се вземат в предвид тези естествени силни черти на хората, и обмислящите да се окажат на позиции за бързо действащи. И обратното. В този случай е само въпрос на време работата да се превърне в агония, както за мениджърите, така и за самите хора. 

Друг фактор за поставяне на правилните хора на правилните места е да се съобрази нивото на компетентност на хората спрямо задачите, които изпълняват. Тук съществуват два основни сценария: 

 1) Първият сценарий е да поставите хора, които са със сравнително еднакво ниво на компетентност да работят заедно. Ползите от това са, че хората по-лесно ще се сплотят и ще имат усещането, че заедно преминават през пътуване, за което са еднакво подготвени. Или пък неподготвени. Опасността в този сценарий е, че липсата на опитен човек вероятно ще доведе до големи забавяния и до откриване на топлата вода, когато тя вече открита, някъде другаде в компанията. 

2) Вторият сценарий е да поставите заедно да работят хора, които са с различно ниво на компетентност. Ползите в този случай може да бъдат свързани с това, че напредващите ще възползват от опита на напредналите за сравнително кратко време. Опасността е, ако пропастта на уменията между отделните хора е прекалено голяма, това може да фрустрира по-опитните, когато се налага да обясняват базови неща, и съответно да стресира напредващите, когато видят и разберат, че имат да твърде много за твърде кратко. Тази опасност може лесно да се преодолее, ако напредналите имат желание и да преподават качествено на напредващите, а не само да демонстрират блестящите си качества. 

Само това, че един напреднал колега има повече опит, не означава че може да го предаде качествено и на останалите. 

Къщата на промените

26/3/2019

 
Picture
Picture
Picture
​"Когато времената са променливи, онези които учат ще наследят света, а онези, които вече са се изучили, ще се окажат идеално квалифицирани за свят, който вече не съществува.” Ерих Хофер

Днес, една от темите в тренинг залата е промяната.

През 80-те години, Шведският изследовател Клас Йенсен прилага идеята за “личното пътуване през промяната” в модел, онагледяващ начина, по който хората реагират на дълбоките промени.

Къщата на промените описва преживяването на промяната като движение през четирите стаи:

1. Доволство
2. Отрицание
3. Объркване
4. Реновиране

В първата стая на отрицанието, хората типично заемат отбранителна позиция. Отричането не винаги е лошо – това е жизненоважен защитен механизъм, който ни помага да държим във фокус приоритетите, като не допускаме намесата на по-маловажните проблеми. В по-ранните етапи на отрицанието, хората обикновено потъват под натиска на промяната. 

Ако упорствате на промяната, тя в един момент става дразнител, на който може да реагирате с различни степени на гняв, избягване или фрустрация.

Натискът от наистина важната промяна, обаче, винаги ще продължава. Хората, които не приемат случващата се промяна, просто стават нейни пасивни получатели. А след това и зрители. Извън организацията.

Лесни трудни разговори | Подкаст епизод 259

14/3/2019

 
Picture
​Провеждането на трудни разговори от мениджърите е една от т.нар. “топли точки”, които имат добро съотношение между малко инвестирано време и голяма добавена стойност за работата на екипите. 

Никой не прави трудните разговори трудни, освен самите мениджъри. 

Темите, хората и обстоятелствата, сами по себе си, в никакъв случай не затрудняват мениджърите. Истинското затруднение идва от липсата на достатъчно умения за справяне с наличните теми и обстоятелства.

И това затруднение лесно може се преодолее, като систематично се адресират 2 области: 

Първо – добиване на яснота за ползите от провеждане на трудния разговор; 
Второ – идентифициране на истинските пречки за провеждането и извеждане на стъпки за преодоляването им; 

Ето ги и с малко повече подробности, като пълният текст е качен на блога: 

1) Добиване на яснота за ползите от провеждането на трудния разговор – тук ползите са поне на три нива - за самия мениджър, за страната отсреща и за трети страни. 

Типичните ползи за мениджъра са, че адресира теми, които дълго време е задържал и така спира замитането под килима. Освен това, създава предвидима и сигурна среда като прилага на практика принципите и правилата, които от просто мастило върху хартия започват да живеят и в реалната работна среда. 

Типичните ползи за страната отсреща е че добива реална представа за това къде се намира към момента и къде се очаква да бъде според изискванията на компанията. Друга полза е, че отсрещната страна може да си даде сметка, че настоящото място не е най-подходящото за нея. 

Типичните ползи за третите страни, обичайно останалите членове на екипа, са че виждат реално адресиране на проблемните теми и по-равномерно и справедливо разпределение на работата. Това води до факта, че добрите хора в екипа остават и повишават мотивацията си, просто защото са заобиколени от други, които или работят за собственото си подобрение...или си тръгват. В този момент, думите на Питър Дракър, че добрите служители напускат лошите мениджъри и лошите служители напускат добрите мениджъри, започват да циркулират не само по коридорите, но и в залите за срещи...и стават част от по-широкия контекст при настъпването на промени. 

2) Втората област - идентифициране на пречки за водене на трудни разговори и стъпки за преодоляването им. Тук, първите пречки които се спрегнат, обичайно не са истинските. Например, липсата на време, почти никога не е истинската пречка. Но страхът от конфликт или някакъв друг страх, може би са. Работата с повърхностните причинни ще доведе и до повърхности резултати. И обратното – ако мениджърите са готови да погледнат и да преодолеят истинските вътрешни пречки за водене на трудни разговори - резултатите не закъсняват. 

Повече по темата в подкаст епизод 259.  


Камъче в обувката | Подкаст епизод 255

12/3/2019

 
Picture
При наличие на метафоричното камъче в обувката, мениджърите типично предприемат 3 стратегии за справяне с него: 

1. Игнорират го и се фокусират върху постигането на текущите цели. Вълнението и адреналинът от ежедневните задачи помагат болката да не се усеща в заетите дни, но тя задължително се появява при забавяне на темпото и при липсата на адреналин; 

2. Опитват се да намалят болката, като преместят камъчето на по-удобно място, но така вниманието се раздвоява между постигане на целите и намаляване на дискомфорта в обувката...което води едновременно до болезнено и забавено движение; 

3. Спират, премахват камъчето... и продължават с висока скорост без болка. 

Тези стратегии съм ги наблюдавал от работата със стотици мениджъри от всякакви индустрии, като метафоричните камъчета всъщност са реални и действително присъстват в обувките на хората, докато се движат в брауново движение в тренинг залите. 

Около 80% от мениджърите предприемат първата стратегия, по-малко са хората от втората група...и най-малко са мениджърите, които решават първо да спрат, да изостанат от другите първоначално, но след това да се движат свободно и безболезнено. 

Повече по темата - в подкаст епизод 255 на “Сутрешното предаване за мениджъри”. 

    RSS Feed

    Picture
    Picture
    Picture

    Архиви

    May 2023
    April 2023
    March 2023
    February 2023
    January 2023
    December 2022
    November 2022
    October 2022
    July 2022
    June 2022
    May 2022
    April 2022
    March 2022
    January 2022
    December 2021
    May 2021
    February 2021
    January 2021
    December 2020
    October 2020
    August 2020
    July 2020
    June 2020
    April 2020
    February 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    July 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    January 2019
    December 2018
    July 2018
    February 2018
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    July 2017
    May 2017
    March 2017
    February 2017
    October 2015
    September 2015
    February 2015
    September 2014
    April 2014
    March 2014
    October 2013
    June 2013
    May 2013
    April 2013
    March 2013
    February 2013
    January 2013
    December 2012
    November 2012

    RSS Feed

__________________________________________
Copyright © 2011-2023, Equinox Partners Ltd. All rights reserved.

Политика за поверителност

  • HOME
  • TEAM
  • Powerful Presentations
  • SERVICES
    • Обучение за мениджъри - Пловдив
    • COACHING >
      • INDIVIDUAL COACHING
      • TEAM COACHING
      • COACHING CULTURE
    • Training for Managers - Zoom
    • Leadership 360
    • Inspiration Keynotes for Managers
    • Management Development Program
  • BLOG & PODCAST
  • Books
    • Cold Shower For Managers Book
    • Park Your Ego
    • Barriers to Change
    • The Way Of The Heart
  • CONTACTS