​За един мениджър, който отговаря за представянето на стотици хора в едно предприятие е невъзможно да бъде експерт в техническата част на всички производствени процеси…въпреки че техническата експертиза вероятно е била първата причина, заради която същият този човек е прекрачил входната врата на предприятието преди години.
 
Техническата експертиза за един мениджър е като захарта – в умерени количества е сладка, но в големи дози – става отровна. Новата експертиза, която не е отровна в големи дози в този случай е експертизата да управлява хората – тяхната енергия, мечти, вдъхновение и израстване. 

Две ключови научавания от последните два дни, които прекарахме с блестящи умове от производствена компания:
 
1) Всеки мениджър става по-ефективен, когато осигурява взимането на решения да се извършва на възможно най-ниското ниво по веригата, където има компетенция и право за взимане на решение.   

Например: човекът, който отговаря за качеството на продукцията на производствената линия – няма причина да прехвърля отговорността за взимане на решения към мениджъра си за въпросите,  които са в неговата сфера на компетентност. Или по-правилно – мениджърът на този човек няма причина да отнема отговорността на човекът сам да вземе решение и да носи отговорност за него. Поради всякакви причини – често се случва обратното – мениджърът поема взимането на решения, които следва да се взимат на едно-две нива под него…и изведнъж с превръща в тясна точка за взимане на решения. Даването на готови решения не дава сили на хората. Това е отнемане от тяхната сила да достигнат границата на своята компетентност и право за взимане на решения;
 
2) Всеки мениджър, става по-ефективен, когато при ескалиране на проблеми към него се фокусира не върху детайлите на проблема, а върху детайлите на мисловния процес у човека, който прави ескалацията, така че самият той да развие своето ниво на компетентност.

Например: ръководител на смяна отива при мениджъра си и се оплаква, че някои от хората имат лоша дисциплина и съответно производственият процес не може да тече гладко и някой друг трябва да вземе мерки. Вместо да тръгва да събира данни за конкретните случаи и хора и да разрешава проблема, работата нa мениджъра е да провокира намирането на решение директно от ръководителя на смяната. С подкрепящи въпроси, с вяра че може да се справи и отново с вяра. 

Дългосрочно, всички проблеми и предизвикателства всъщност се превръщат в най-добрите учители, които може да си пожелае човек. Краткосрочно – те повече приличат на основната причина за побеляване на косите. Въпросът е всеки мениджър да открие за себе си как да размести местата на първите думи в предходните две изречения.

​Тогава всичко си идва на мястото. 
 

Само защото едно заключение е логично, не означава че е вярно. 
 
Това е един от обичайните логически капани, в които попадат мениджърите....със съответните последици за тях - от поемане на ангажименти, които не могат да изпълнят с наличните ресурси, хора и време, през физическо изтощение от дълги часове работа до реализиране на чисти финансови загуби.

​Конкретен пример за заключение, което е логично, но може да не вярно: при оценка на човекочасовете за реализиране на даден проект се определят 3 основни фази, всяка която изисква по 100 човекочаса - следователно  целият проект ще отнеме 300 човекочаса. Нека направим крачка назад и да видим кои са елементите на едно вярно логическо съждение и техните характеристики.

​Обучението ни по критическо мислене за мениджъри започва с думите на Лао Дзъ от преди няколко хиляди години: “Your teacher might be wrong. Learn to think for yourself”. 
 
Същите думи стоят на вратите и на някои университети по света, но за академичната страна на критичното мислене ще стане въпрос по-късно. Сега е време за практичната.
 
И практичната част започва с разграничението между мениджърите, които използват критично и критикарско мислене. Първите търсят истината и са готови да променят мнението си, когато видят под нов ъгъл фактите, логиката и слепите си петна…втория вид мениджъри не търсят истината, а търсят доказването на това, че са прави. На всяка цена. Безкрайно.  
 
Затова, не се сърдете на мениджърите си, когато си променят мнението – това може да означава, че използват критическо, а не критикарско мислене.
 
Отсъствието на зряло критическо мислене води до класически когнитивни и мениджърски обърквания, които ако не бяха трагични, щяха да са забавни: