Започнете работа с идеята, че сте в постоянно тълкуване на случващото се около вас и почти нищо не знаете със сигурност.

Например, ако някой закъснява за среща, това може да бъде разтълкувано като неорганизираност и безотговорност. Но този някой може да е имал инцидент по пътя. С други думи, другият не е неорганизиран, а вероятно гипсиран.

Това, че някой непрекъснато иска справки за статуса на работата ви, може да бъде разтълкувано като микромениджмънт. Но този някой може да се притеснява за спазването на крайните срокове, които преди са били изпускани. С други думи, другият не е микроменажиращ, а обгрижващ.

Това, че някой ви дава повече работа, отколкото можете да свършите, може да се разтълкува като скандален юркинг. Но този някой може да тества какъв е реалния ви капацитет, за да се съобрази с него в бъдеще. С други думи, другият не е форсиращ, а планиращ.

Примерите са безброй за това какво се случва и какво интерпретирате, че се случва.
 
На практика, реагирате не на това, което се случва реално, а на ИНТЕРПРЕТАЦИЯТА за това, което си мислите, че се случва.

​Това важи и като огледало в обратната посока. Когато реакциите на хората ви озадачават и не са в унисон с доброто ви намерение, това означава, че те реагират не на това, което вие правите, а на това, което те ИНТЕРПРЕТИРАТ, че правите.

Може да е изненадващо, но е напълно възможно в един екип да кипи усилен труд, за който се знае ПРЕДВАРИТЕЛНО, че ще има нулеви резултати. Това не би трябвало да се случва. Но реално е факт.

Какво би накарало един мениджър да създаде псевдо-заетост за екипа си, която не само има нулеви финансови резултати, но и силно демотивиращ ефект за хората, които вършат безсмислени дейности?

Естествено, здравият разум не би подтикнал човек да натовари екипа си с такава работа. Но страхът може да го подтикне именно в тази посока. Страхът от влизане в конфликт с още по-старши мениджъри. Страхът от ескалация или страхът от това да не бъде обвинен, че не е екипен играч, който саботира общите усилия.

Оказва се, че воден от страха за собствената си кожа, един мениджър може да навреди на десетки или стотици хора, за чието представяне отговаря, само защото няма умението или желанието да се противопостави на безсмислени изисквания към него, които само отчитат дейност. Дейност, която е театър на заетостта.

В подобни случаи е лесно да се обвини конкретния човек за това, че не е достатъчно смел. Но истината е, че подобни нездравословни практики са отговор на още по-нездравословни практики от горните етажи. Практики, при които няма чуваемост. Псевдо-заетостта първо се изисква, а след това се наказва. Хората са виновни до доказване на противното и какво ли още не.
​
В крайна сметка, всеки екип е огледало на мениджъра си. Ако екипът се натоварва и се съгласява с псевдо-заетост за отчитане на дейност, това означава, че и самият мениджър е псевдо-мениджър за отчитане на дейност.

Независимо дали в темите на обученията става въпрос за даване на обратна връзка, за управление на времето или делегиране, темата за управлението на стреса се появява почти всеки ден в тренинг залата.

Повечето хора все още си мислят, че източникът на стреса е някъде там извън тях – при шефа им, при клиентите, при амбициозните планове или при колегите. Няма нищо по-далеч от истината.

Източникът на стреса винаги е в самия човек. Доказателство за това е, че при една и съща работна ситуация, едни хора реагират със стрес, паника и хаотични действия. А други, реагират хладнокръвно, с разбиране и спокойствие. Кое тогава създава стреса? Ситуацията или самият човек?

Очевидно е, че в този и подобни случаи, не са външните обстоятелства и чуждите реакции. А собствените реакции на чуждите реакции. Това е добрата новина, защото причината за изпитването на стрес се прехвърля от другите върху себе си. Оттук, всеки сам избира как да регулира собствените си реакции на чуждите реакции. Някои взимат глог, мента и валериан. Други взимат лексотан.

Трети оставят леката и тежка химия настрана и вникват в това, какво у тях е истинският източник на стрес. Това със сигурност не е липсата на успокоителни. Всеки ще си отговори сам за себе си.
​
Ако търсите в себе си, имате шанс да се отървете от прекомерния стрес на работното място. Всъщност, той не е на работното място, а САМО в главата на работещия. 

В новия епизод на подкаста "Сутрешно предаване за мениджъри" гостува Красимир Байлов - Managing Partner в Intway. Той сподели любопитни и полезни неща за работата с хора, управлението на екипи и взаимоотношенията с клиенти. 

​Представяне - 00:36
Работа СЪС, вместо работа ЗА - 05:55
До какво може да доведе провеждането на труден разговор - 14:50
Кога е подходящо да се използва принципа #‎disagreeandcommit - 23:44
Любими книги - 40:11

Вероятно всеки мениджър би искал да има екип, в който хората взаимно се уважават, помагат си и надскачат таргетите всеки месец.

Но забележете, че взаимното уважение, културата на непрекъсната взаимна помощ и постигнатите цели са крайни резултати. Те са причинени от нещо друго. Не са се създали от само себе си.  Съответно, ако тези крайни резултати липсват, това означава, че липсват и нещата които ги причиняват.

Няма да се впускам в това какво причинява взаимното уважение, желанието за взаимопомощ и постигането на таргети всеки месец по часовник. Всеки мениджър с няколко години опит може сам да си отговори. Но не всеки, който знае, реално ползва това знание, за да си постигне резултатите – да има екип, в който има взаимно уважение между хората, които си помагат и постигат целите заедно.

Не всеки, който има знанията, реално постига резултати. Това е така, защото освен знания трябва и нещо друго. Трябва и мотивация. Мотивация за ежедневна работа. Ежедневна връзка с екипа. Ежедневно подравняване на приоритетите. Ежедневно изчистване на комуникацията. Ежедневно даване и търсене на обратна връзка. Накратко - ежедневно усилие, а не каране на автопилот и обвиняване на някой друг, че липсват резултати.

Истинският проблем при опитните мениджъри, които все още срещат затруднения в работата си не е липсата на знания. Знанията се увеличават с годините.

Истинският проблем е липсата на мотивация за работа с тривиалните задачи на ежедневието. Желанието за работа с тривиалните задачи на ежедневието намалява с годините.

В този смисъл, ако в екипите си нямате нещата от първия абзац, може би нямате нужда от по-опитни мениджъри, на които не им се занимава. Спомняте си, проблемът при тях не е в знанията, а в мотивацията. Може би, просто имате нужда от нови мениджъри, които дори да нямат знанията, имат мотивацията да създадат екипи, в които има взаимно уважение, хората си помагат и надскачат таргетите всеки месец.

Няма смисъл да пращате на обучение опитни мениджъри, които нямат проблем със знанията как да работят с другите или да управляват екипи. Те имат проблем с мотивацията да използват знанията си.  

Има много повече смисъл да пращате на обучение нови мениджъри, които нямат проблем с мотивацията, а с липсата на подходящи знания.
​
Липсата на знания се решава с обучения. Липсата на мотивация се решава с нещо друго. 

След безброй вътрешни преструктурирания, понякога резултатите са неприятно изненадващи и завършват със създаването на едни Франкенщайн екипи. Това са екипи, които НЕ са обединени от общи цели и общ начин на работа. Тези екипи са обединени единствено от това, че рипортват на общ мениджър. 

Да си го кажем направо. Това не е екип. И няма как да бъде, докато единственото нещо, което обединява хората е общата им липса на късмет. А именно – да попаднат в екип, който е скалъпен от остатъците на други екипи. 

За един мениджър е изключително трудно да обедини хората около разнопосочни цели и приоритети, които съществуват в подобни Франкенщайн екипи. Затова тези мениджъри си създават псевдо-общи цели от рода на “висока клиентска удовлетвореност”, докато половината от екипа въобще не работи с клиенти. Така нещата се влошават.

Решението на този проблем стартира с признанието, че има проблем. Микро екипите в големия екип са с противоположни цели. Ако хората се фокусират върху големия екип, губят доброто представяне на микро екипа.
​
Затова, нека всеки да насочи вниманието си именно към микро екипа, към който принадлежи, за да подсигури доброто си представяне. А за да се подсигури добрата работа между микро екипите може да се направи нещо друго. И то е да се осигури време, в което хората от единия екип опознават работата на другите в повече детайли. Разбират взаимозависимостите помежду си. И в крайна сметка разбират, че не един отдел зависи от друг. А всеки зависи от всеки. 

Хората в екипите може да си мислят, че не вършат важните неща, защото нямат време. Но истината е, че липсата на време е резултат на лошо планиране, сбъркани приоритети, неефективни срещи, дълги часове на кипящ безсмислен труд, разсейвания, прекъсвания и т.н. За натрупването на умора и оттам забавянето в работата дори няма да стартирам.
​
Така че, вижте в резултат на какво точно не ви стига времето. Направете промяна в планирането, приоритизирането, безсмислените срещи, прекъсванията, разсейванията и т.н. Третирайте синдрома вместо симптома.