​Има едно типично разминаване в очакванията за управление на представянето между мениджърите и техните екипи тогава, когато стане въпрос за промяна.
 
Да стартираме от там, че преди да започне някаква промяна в екипите, обичайно те са работили в среда на малко по-голяма предвидимост, т.нар. “BAU = business as usual”.
 
В тази нормална работна среда вниманието на мениджърите е върху ежедневните оперативни показатели, следване на точни и ясни правила и постигането на повече с по-малко.
 
В тази работна среда правилата са ясни, движението на работните процеси е с предвидимо циклично натоварване и по-голямата ефикасност се постига с по-точно следване на правилата.
 
Този режим на работа прилича на едно кръстовище, което се управлява от светофар. Правилата са ясни и от участниците в движението се изисква да ги спазват стриктно. Проблемът с това е, че с течението на времето хората стават пасивни изпълнители на правила. Инициативността им залинява. Страстта в работата е заместена от монотонност.
 
И обратното - по време на промяна, правилата не са толкова ясни. Не е сигурно какво точно ще се случи. Натоварването също само се предполага.
 
По време на промяна, организацията на работа по-скоро прилича на едно кръгово кръстовище. При него, всеки човек е активен участник в движението – сам решава кога да влезе и излезе от кръстовището. Сам се грижи за собствената си безопасност. Пасивното следване на сигналните светлини е заместено от активно внимание и пълно присъствие в движението.
 
Проблемите в екипите при промяна се появяват тогава, когато хората дълго време са следвали правилата за преминаване през светофар, а сега са им предстои преминаване през кръгово кръстовище. Първоначално може да има стресиране и объркване. Но те се появяват само заради разминаването в очакванията за това как се управлява движението.
 
Вместо обвинения към хората за резистентност към промяната, мениджърите следва просто да обяснят новите правила и да се доверят на хората си, че могат да шофират и в кръгово и дори да се движат по-бързо. Без да чакат зеления светофар от миналото. 

​---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Аудио изданието на "Студен душ за мениджъри" - http://bit.ly/32V9xOv

Хаштаг на книгата в LinkedIn и другите социални мрежи:#книгастудендушзамениджъри

Еднодневно обучение за мениджъри "Мотивация и ефективна комуникация" -http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Един от честите източници на проблеми в екипите е разминаването в очакванията. От мениджърите към хората в екипа. И обратното. За подравняване на очакванията се използват цели. Типичната грешка, която се появява тук е мениджърите да поставят високи цели за представяне, докато хората са все още в учебен режим.  С други думи, за да достигнат до целите за представяне, първо трябва да минат през достигане на определени учебни цели. 

Но това не се получава толкова гладко. Когато имате нови хора в екипа, или ротирате опитни на нови роли, инстинктивно сравнявате тяхното представяне с представянето на най-добрите. И там се появява разминаването в очакванията. Това разминаване води до фрустрация. До стрес. И в крайна сметка вероятно и до напускане на  хора, които са попаднали на мениджър с хамстерско дишане и импулсивни изблици. 

Решението е да направите отчетливо разграничение за двата типа цели: 

- цели за представяне – поставят се за всички дейности, за които хората знаят алгоритъма и вече имат опит с тях; 

- цели за учене/въведение – поставят се в стил “направи най-доброто, което можеш до еди кога си”. След това има ревю, обратна връзка и нов цикъл на “направи най-доброто до…”. 

Важно е тук да се отчете, че човекът с учебните цели не е на постоянен изпит. Но може да се чувства така, ако обратната ви връзка и въпроси са изпитващи, вместо подкрепящи и вдъхновяващи. Вдъхновяващи не означава позитивни. Вдъхновяващи означава откровени, вдъхващи надежда и създаващи усещане за заедност и приключение в работата. 

Ако е ясно какви цели са най-подходящи за хората в екипа, резултатите не закъсняват. Но както стартирах в началото, ако няма яснота за целите ще има разминаване в очакванията. И проблеми. Тези проблеми възникват и съществуват единствено и само със съдействието на мениджърите. И с поставянето на неподходящи цели. 

---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Аудио изданието на "Студен душ за мениджъри" - http://bit.ly/32V9xOv

Хаштаг на книгата в LinkedIn и другите социални мрежи:#книгастудендушзамениджъри

Еднодневно обучение за мениджъри "Мотивация и ефективна комуникация" -http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

​Това, което правим при такава епидемия на демотивация е подравняване целите на компанията с нуждите на хората. Но това се прави без обвинения към хората, че не са мотивирани, а с поглед на мениджърите към себе си за това как “съдействат” на това да имат немотивирани хора. И от там да направят промяна.
 
Мениджърите могат да направят промяна само в собствените си мисли и действия. Но е по-лесно да се опитват да променят и “мотивират” другите. Тези опити се превръщат в HR циркове за тим билдинги, награди за идване на работа без болнични и т.н.
 
Общо взето, възникват всякакви карикатурни опити да се привнесе мотивация от вън на вътре, вместо да се подкрепят хората да се самомотивират с яснота за собствените си цели и приоритети. Чрез откровени разговори.
 
При това подравняване на целите на компанията с нуждите на хората резултатите типично попадат в 3 основни категории:
- има подравняване и хората остават с ентусиазъм;
- няма подравняване и хората напускат с ентусиазъм;
- отново няма подравняване, но хората оставят и хейтят;
 
Третият вариант е неприемлив, но широко разпространен. Естествено, мениджърите са отговорни за него с техните действия и бездействия. А също и с обвиненията към хората, че не са мотивирани. Мотивацията на хората си е тяхна работа. Но работа е на мениджърите да не си затварят очите пред липсата на ентусиазъм и отделеност към работата. На практика обаче, често си затварят очите и обвиняват хората си.
 
Заместват откровените разговори с обвинения. Откровените разговори се превръщат в трудни за мениджърите и затова се отлагат или избягват. Разговорите стават трудни по редица причини, но основните са различните слепи петна, егото и лични страхове, които са метастазирали в сарказъм и арогантност към собствените екипи.  
 
За да има промяна в екипите, първо трябва да има промяна в самите мениджъри…техните екипи винаги са тяхно отражение.
 
Още Генерал Вазов е казал, че няма лоши войници, а само лоши генерали. И стълбите се метат от горе на долу.

---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Аудио изданието на "Студен душ за мениджъри" - http://bit.ly/32V9xOv

Хаштаг на книгата в LinkedIn и другите социални мрежи:#книгастудендушзамениджъри

Еднодневно обучение за мениджъри "Мотивация и ефективна комуникация" -http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

​Има едно упражнение, което може да направите сам или с екипа си тогава, когато сте изпаднали в безпомощно състояние. Тогава, когато ви се струва, че няма какво да направите. Упражнението се нарича “Моите 15% действие”. 

Моите 15% действия са тези действия във всяка ситуация, които зависят само от мен и мога да направя веднага. Пробвайте първо със себе си. Кои са моите 15% действия, докато чакам закъсняващия репорт? Кои са моите 15% действия, докато ми се рестартира компютъра? Кои са моите 15% действия в задръстването по бул. Малинов?

Знам че, много от читателите на тези редове пътуват по бул. Малинов за работа. Знам и че ги четат на телефона. Ние сме много по-предвидими отколкото си мислим. Още ппо-придвидими са и действията ни, които вършим на автопилот. А за тези 15% трябва да се изключи автопилота. 

Вероятно си мислите, че не може да постигнете нищо, защото зависите от някой друг. И това може да е така. Но вместо нищо, вероятно може да постигнете поне 15% от нещо, което също е важно и актуално към момента. 

Нека да разгледаме конкретен пример. Да приемем, че работите в офис и за да могат хората от екипа ви да си свършат работа, трябва да имат работещи компютри и трябва да са свързани с някакви системи в интернет. Да приемем, че токът спира. Да речем, че става ясно, че няма да имате захранване за 20 минути. Какво правите в този случай?

Вайкате ли се? Обвинявате ли ЧЕЗ? Фасилити мениджъра? Ретроградния Меркурий?

Или се взимате в ръце и се питате: “Кои са моите 15% действия, които мога да предприема, независимо че няма ток? Сам или с моя екип?”

Има поне 15% действия, които сте отлагали и за които не ви трябва ток, т.е. не зависите от някой друг, за да ги извършите. Това може да е провеждане на среща с екипа. Това може да е подравняване на дневните приоритети. Това може да е да благодарите и отчетете успеха на екипа за някоя цел. Сещате ли се за тези неща? За вашите 15% действия? 

Има два основни подводни камъка в провеждането на това упражнение: идентифициране на действия, върху които хората си мислят, че имат контрол, но реално нямат. И другият капан е влизането в режим на обвинения, че нещо “винаги” става така и изпускане на основната нишка за фокусиране върху реалните 15% действия, които може да се предприемат тук и сега. Има и още един трети капан. Това е автопилота. 

​---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Аудио изданието на "Студен душ за мениджъри" - http://bit.ly/32V9xOv

Хаштаг на книгата в LinkedIn и другите социални мрежи:#книгастудендушзамениджъри

Еднодневно обучение за мениджъри "Мотивация и ефективна комуникация" -http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Вероятно ви е познато това усещане на безпомощност, когато имате чувството, че каквото и колкото пъти да кажете нещо, то си остава като глас в пустиня. Това може да предизвиква някаква фрустрация, но вече знаете как да си я разрешите (виж модела “Мотивация или фрустрация”).
 
Тук обаче вниманието ще бъде насочено към случаите, в които хората от вашия екип казват, че гласът им е като глас в пустиня. Ако е така, това е силен демотиватор. Хубавото на този демотиватор е, че лесно може да се преодолее. Стига да го видите. Или чуете.
 
И ако го чуете по коридорите, това означава че е дошло време да погледнете към себе си и да си отговорите защо хората ви имат чувството, че техният глас е като глас в пустиня.  Докато вие непрекъснато правите срещи и се допитвате за тяхното мнение.
 
Една от причините за този проблем е, че не давате информация за статуса на ангажиментите, които сте поели към екип си. Ако сте като повечето мениджъри, с които работим, фокусът ви е изцяло върху това да си изпълните ангажиментите и да свършите работа. Не непременно да тръбите за това какво точно правите.
 
Например, ако сте поели ангажимент за реновиране на офиса и смяна на мебелите, вниманието ви е върху това да координирате усилията на няколко души в тази посока и да свършите работа. Но всички останали хора от екипите не знаят, че вече работите по тази задача и тогава, когато се появят обичайните забавяния при реализиране на подобни проекти за реновиране на офиса, естествено е да се появят слухове. За това, че сте поели ангажимент и не го изпълнявате.
 
Липсата на информация за статуса е равна на липса на прогрес в съзнанието на хората. И от там идва усещането за глас в пустиня. Те казват. И нищо не се случва. Докато реално вие работите, но просто не ги държите в течение за работата.
 
И за финал – там където е източника на проблема, там се намира и самото решение. При вас. За да няма глас в пустиня, просто трябва открито и откровено да си кажете какъв е статуса на поетите ангажименти.
 
Направете още днес стъпка в тази посока. Отделете 5-10 минути от дневната си среща с екипа, за да дадете статуса на всички ангажименти, които сте поели към екипа си. Към момента този статус е ясен за вас, но не и за тях. И затова има глас в пустиня. 

​---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Аудио изданието на "Студен душ за мениджъри" - http://bit.ly/32V9xOv

Хаштаг на книгата в LinkedIn и другите социални мрежи:#книгастудендушзамениджъри

Еднодневно обучение за мениджъри "Мотивация и ефективна комуникация" -http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Вероятно ви е познато едно виртуално торнадо, което се заформя между отделите и стартира от спрягането на реплики от рода на: 

- “Ще пробвам, но не обещавам”; 
- “Казах им, но още чакам”; 
- “Не зависи от мен” 
- “Вързани са ми ръцете”; и т.н. 

Никой не може да ви върже ръцете без ваше съгласие. Ако продължавате да мислите, че обратното – ставате адвокат на собствената си безпомощност. И един от хвърчащите предмети в това заформящото се торнадо. 

Това торнадо изтощава и обезверява екипите, тогава когато няма достатъчно воля мениджърите в конферентната зала да поемат пълна отговорност за случване на нещата. Без брюкселско лицемерие. Без допълнителни срещи. Без включване на нови хора. А просто с фокусиране и докарване на нещата до край. 

Във футбола често се получава така, че отборът, който остане с по-малко играчи на терена след червен картон – печели мача. 

Това се случва и в нашето първенство. Печелят и с по два червени картона. Лудогорец например.   

Защо се получава така? Не е защото играчите имат вече обективно извинение да загубят. Става така, защото играчите се амбицират и се раздават повече.

Нещо подобно се случва и в работата. Някой ключов човек излиза болничен, отпуска или направо напуска. Това може да е причина работата да се забави. Или ускори. Това зависи от хората и тяхното раздаване, а не от самата работа. 

Ако не може да се откажете от проекта си на 100%, значи е дошло време да се ангажирате с него на 100%.

Честно казано, за да се случи това, което е планирано, не е задължително да са налични най-добрите хора, всички ресурси и достатъчно време. Необходимо е да има достатъчно отдаденост и емоционална ангажираност. Но не такава, която е породена от поредната спешност. А такава, която извира от желанието да се свършат нещата докрай. И то точно с хората в тази стая. 

Няма какво да чакате идеалните хора. Тези хора, които имате в момента ще станат идеални, когато се амбицират и вдъхновят за действие.

По този начин се оказва, че лидерските вакууми в различни проекти и екипи не се заемат от най-можещите и знаещите, а просто от най-инициативните.

Естествено, може да следват вълни от саботажи и говорене зад гърба на тези хора, но именно те се оказват двигателите за промяна. Промяна, за която не винаги са подготвени. 

Важността на подготовката е значително надценявана за сметка на готовността за учене в движение.

Докарването на нещата докрай изисква яснота, енергия и смелост за действие. И комфорт с дискомфорта. Нищо повече. 

Може да е много изкушаващо да се привлекат хора с повече опит. Но тези хора често са заети. И ако разчитате прекалено много да имате перфектната конфигурация от хора, звезди и планети – може никога да не си завършите проекта. Освен, ако не сте готов да работите с хората в тази стая. 

Стаята, в която провеждате поредната среща с шампионите по вдигане на рамене. 

Мощна енергия се отключва в хората, тогава когато разберат, че няма време за повече увъртане и прехвърляне на топката. Дошло е времето за истинска работа. За ясно и директно изказване на това кой ще направи какво до кога. 

Никога няма да имате перфектните обстоятелства, ако ги чакате, за да свършите нещо. Направете перфектни тези обстоятелства, които вече имате. 

Наличните ограничения са причините, а не извиненията за свършване на нещо. Това вече стана клише. Но клишетата стават клишета, защото работят. Отново и отново. 

Пробвайте още днес. Да завършите проект. Или да започнете такъв, който дълго време е бил отлаган. Да форсирате поемането на отговорност в екипа си. Да скочите със затворени очи. С хората в тази стая. 

​---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Аудио изданието на "Студен душ за мениджъри" - http://bit.ly/32V9xOv

Хаштаг на книгата в LinkedIn и другите социални мрежи:#книгастудендушзамениджъри

Еднодневно обучение за мениджъри "Мотивация и ефективна комуникация" -http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

​Мълчаливото лекарство е такава форма на комуникация, при която едната страна значително намалява или тотално прекратява общуването си с друга. Като получателят на това лекарство не е наясно за причините за намаляването на комуникацията. 

Като ръководител на екип сте попадали в ситуации, в които хората около вас са се опитвали да ви лекуват с това мълчаливо лекарство. Но също и вие сте давали от него на хората около вас. Тогава, когато егото ви е наранено, или сте обидени на някой за нещо, или просто се опитвате да избегнете ходещите латерни в офиса. 

Няма да ви кажа как да се справите с това мълчаливо лекарство. Вие сами ще си намерите конкретния начин. Това, върху което ще се фокусирам, е да ви провокирам да го забележите. Да забележите дали сте получател в момента, или дали самият вие не го давате на някой друг. 

Нека разгледаме първият случай. Да приемем, че някой човек от вашия екип не ви говори, намалил е имейлите, дори избягва погледа ви. Вместо да обвинявате другия човек, че ви отбягва, сега е времето да погледнете към себе си. Да видите по какъв начин може да сте провокирали човекът остреща да ви даде от това лекарство. Ето няколко типични причини, поради които хората ви дават от мълчаливото лекарство:

- Избухвате в общуването си с другите без видима и обяснима причина;  

- Хората са идвали няколко пъти при вас с определен казус или проблем, но вместо изслушване и разбиране са срещали от вас само игнориране, надсмиване или сарказъм; 

- Поели сте ангажименти, които не сте изпълнили и не сте дали ясна информация защо не са изпълнени. И това се е случило вече няколко пъти; 

- Бавите се прекалено дълго с отговорите си; 

Това са типичните причини, поради които хората може да ви дават от лекарството. При вас може да е и друга. Въпросът не е да правите ментални гимнастики и да рисувате хипотези в съзнанието си, а само да се замислите, че нещо във вашия телевизор не е наред. Оттам следва директно да адресирате въпроса с конкретния човек. Без да скачате на заключения от типа “Защо ми се сърдиш?”. А с чисто наблюдение и неутрални въпроси: “Забелязвам, че има промяна в комуникацията ни. Какво се случва?”.  И толкова. Оставете спонтанните отговори да се появят. Без да се защитавате и оправдавате. Просто изслушайте човека и дайте сигнал, че сте получили лекарството. И сте готов да оздравеете. Дори и без него. 

---
Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Аудио изданието на "Студен душ за мениджъри" - http://bit.ly/32V9xOv

Хаштаг на книгата в LinkedIn и другите социални мрежи:#книгастудендушзамениджъри

Еднодневно обучение за мениджъри "Мотивация и ефективна комуникация" -http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html