Преди да ви разберат, трябва да ги разберете | Подкаст епизод 051

Заглавието на тази тема може да изглежда малко антиинтуитивно за мениджърите, които непрекъснато бързат и искат да бъдат разбрани. И то с най-добри намерения – просто, за да свършат бързо работа. Просто, за да усетят адреналина от скоростта и от постигането на следващата цел. 

Но 100% от резултатите в екипите ви се случват през хората. Няма друг начин. Нищо не се случва от само себе си. И тези хора, преди да се раздадат в работата си, на първо място трябва да се почувстват приети, чути, видени, и да са наясно с целите и приоритетите. Едва след това могат да насочат вниманието и енергията си към изпълнението на целите. 

Една хубава метафора за тази тема е засилването тогава, когато се опитвате да скочите на високо от място. Преди да скочите, има момент на стабилизиране, приклякване и едва след това отскачане. Това стабилизиране при скачането е равно на вашето разбиране на хората от екипа, с които ви предстои изпълнението на целите. И едва след това, тяхното разбиране към вашата визия. 

За да направите мост между визията си и изпълнението й, неизбежно ще ви трябва екип, който да ви помага. А, не да ви пречи. В практиката, понякога екипите съвсем естествено пречат и саботират мениджъра си. Това е нормална реакция, когато хората се чувстват, че са използвани и че се гледа на тях, като на консумативи. 

Това не означава задължително, че мениджърите гледат на тях като на лесно заменяеми части. Но може такова да е усещането у хората, и това усещани си зависи основно от тях. Със сигурност, обаче, трябва да се направи някаква промяна, ако това усещане за консуматив се окаже хронично. 

От мениджъра зависи, да не игнорира това саботирането от екипа, с надежда да се оправи от само себе си. То просто е симптом за нещо, което трябва да се оправи. То може да е неработещ процес, който фрустрира хората, може да увеличаващият се натиск да се прави повече с по-малко. Или може да е просто това, че хората не са на правилните си места вече и има нужда от ротация. Или от пълна промяна. 

При всички случаи, това състояние, при което имате правилните хора на правилните места - винаги е временно. Въпрос на време е да настъпи промяна във външната среда, в хората от екипа, или в самия вас. С други думи, за да имате правилните хора на правилните места, ще трябва да имате и правилното очакване, че тази конфигурация ще се преподрежда непрекъснато с течение на времето. 

За да получите тази конфигурация – да имате правилните хора на правилните места, неминуемо трябва първо да сте в режим на слушане,  изследване  и опознаване. Накратко казано – в режим да ги разберете. И след това да ви разберат. Едва след това, да вникнат и във вашата визия и амбициозни цели. 

Щом започне задвижването на хората към изпълнението на целите, горивото за тяхното собствено движение, е в тях. За разлика от горивото по бензиностанциите, горивото което задвижва голяма част от хората е безплатно. Това, естествено, не означава че те работят безплатно или за малки заплати. Това означава нещо друго. 

Горивото, което обикновено задвижва и дълго време дава енергия на хората в екипите наистина е безплатно, защото е под формата на някое от следните неща: 

- усещане, че някой друг го е грижа за хората като хора, а не само като за позиции; 
- усещане за принадлежност към едно цяло; 
- гордост от работата, която се върши; 
- ясни приоритети; 
- предвидимост; 

В това изброяване, емоционалните елементи са малко повече от рационалните. И неслучайно са в тази последователност. Когато се дискутира ангажираността и мотивацията, мениджърите превключват основно в рационален режим на мислене – как да се оценява и сравнява представянето, каква да е бонусната система и т.н. Но в реалността, хората се задвижват много повече от емоционални, отколкото от рационални фактори. 

И всички тези неща, които формират безплатното гориво (усещане, че някой друг го е грижа, гордост от работата и т.н.),  няма да се появят от само себе си. Ще се появят от комуникацията на хората с техните мениджъри. Ако тези мениджъри имат настройката първо да разберат, нещата се случват много лесно и естествено. Скоростта ще се появи от само себе си. Зареждането с това безплатно гориво, обаче не е еднократно. 

Това зареждане, също така,  не съвпада с месечните и тримесечни разговори за работното представяне и кариерата. Тези вторите разговори, могат да си вървят по план, но зареждането с гориво изисква ежедневно усилие. 

Никой не зарежда колата си на бензиностанцията едва след като му е свършило горивото. Но точно това правят мениджърите с екипите си. Сещат се за тях като за хора, а не като за позиции,  едва след като им е свършило горивото. Едва, когато са вече в бърн аут. 

Ако си мислите, че с месечни срещи или с такива през две седмици може да имате и управлявате екип, скоро ще разберете, че всъщност нямате екип. Имате формално хора, които рипортват към вас, и на които трябва да се разпишете на заявлението за отпуска. Но реално - нямате екип. Просто защото, няма как да познавате добре хората си, ако не се подравнявате с тях регулярно за оперативните и стратегически цели. 

От тук идва отговора на често задавания въпрос – “Колко е голям добрия екип?”. 
Моят отговор е, че добрият екип е толкова голям, колкото позволява правенето на качествено екипно подравняване и качественото провеждане на индивидуални седмични разговори за работното представяне и личното развитие. 

Това трудно става с повече от 7-8 човека. За над 10 души – тук вече няма да можете да управлявате хора, а процеси. Ще ви се наложи на управлявате процесите за тези хора.

С други думи, ако управлявате процеси, вместо хора, пак нямате екип. Това не е задължително да е нещо лошо. В матрична структура това може да работи много добре. Или не чак толкова. Със своите предимства и недостатъци. 

Ако е налице другата противоположна настройка -  мениджърите са обсебени от своята визия за нещата и единственото нещо, от което се интересуват е да облъчват хората си като неспиращ телевизор със своите послания – въпрос на време е хората да спрат телевизора. Или да превключат на друга програма.