Управление на споразумения, а не на хора | Подкаст епизод 231

Ако, като ръководител на екип, имате хроничен проблем в екипа си, това означава само едно нещо. И то е, че проблемът сте вие. 

Това е едно от най-добрите просветления до което може да достигне един мениджър, защото 100% от промяната в този случай зависи от човека, който виждате в огледалото. Не от вашия мениджър. Не от хората в екипа. Не от подреждането на планетите и черните дупки. А, само и единствено от човека, който чете тези редове в момента. 

Ето и един конкретен пример. Ако имате хора в екипа си, които поемат задачи и ангажименти, но често не ги изпълняват в срок, проблемът не е в закъсняващите хора. Проблемът е единствено в мениджъра на тези хора. Просто защото, този хроничен проблем съществува единствено благодарение на този мениджър, т.е.  – той самият е проблема. Или по-точно, неговото поведение, отношение и начин на работа със закъсняващите са проблемни и не достатъчно професионални. 

Как един мениджър “помага” на закъсняващите хора в екипа си, и как той съдейства на този проблем да съществува хронично?

На първо място, “помага” им, като не им дава навременна обратна връзка. 

На второ място, “помага” им, като се моли и се надява нещата да се оправят от само себе си. 

На трето място, “помага” им, като не поставя ясни очаквания. 

На четвърто място, “помага” им, като някой друг свършва задачите или помага с работата на закъсняващите. 

И така се заформя един порочен кръг, който започва и свършва не със “закъсняващите”, а с мениджъра, който не може да работи с тях професионално. А, когато не се работи професионално, това означава, че се работи аматьорски. От което ще последват и аматьорски резултати. 

Ако има усещане за тежест в работата и нещата не вървят, това най-вероятно се получава заради спестяването на навременната, качествена и регулярна обратна връзка. Ако има такава в правилната доза – има два варианта - хората или стават по-добри в това, което се очаква от тях, или виждат, че тази работа не е по силите, или по вкуса им. 

Но няма смисъл от трети вариант. Този вариант, в който са заклещени много мениджъри. Или по-скоро, този вариант, в който те сами са се заклещили – да не получават очакваните резултати и в същото време да не очертават ясно очакванията си към останалите хора. 

Когато има ясно очертаване на очакванията, управлението на хора се превръща в управление на споразумения. 

Нещата започват да стават много по-лесни тогава, когато настройката ви е да управлявате споразумения с хората си, а не да управлявате директно тях. 

Тяхното управление си е тяхна работа. Тяхна работа е да преценят какво са готови да дадат и да вземат в работата си. 

Ваша работа е да направите споразумение, което да работи за всички страни. Но не на всяка цена. Защото, ако е на всяка цена, цената вероятно ще е твърде висока. 

Влизането в споразумение е активен процес, който има смисъл да се прави регулярно през няколко месеца. Така и двете страни непрекъснато калибрират целите и възможностите си, които ще се променят с течение на времето. 

По този начин, работата с хората се отдалечава от пасивността на еднократното сключване на трудов договор, който в един момент може да се превърне във воденичен камък. Както за хората в екипите, така и за техните мениджъри.