Резултати или извинения | Подкаст епизод 253

Още Хенри Форд е казал, че независимо от това, дали човек вярва или не вярва дали нещо може да бъде направено - то и в двата случая е прав.
 
До голяма степен, предварителната нагласа, с която мениджърите подхождат към справяне с реалността определя и това какво постигат в края на деня си.
 
А в края на деня има или постигнати резултати. Или извинения и истории за това, защо не са постигнати.
 
Непостигането на резултатите не трябва да се бърка с липса на ангажираност и отделеност, защото то може да е сигнал за лошо ресурсно планиране, ако хората са натоварени напълно и въпреки това не смогват с работата.
 
При всички случаи обаче, способността на мениджърите да направят разграничение между обективните пречки и разтягането на локуми ще определи и културата, и ангажираността на хората за преодоляване на пречки и постигането на резултати.

Мениджърите винаги ще получават в повече от това, което толерират. 

Впускането в детайлни истории, драматизации и сценарии може да помага на кандидат носителите на Оскари, но за хората, които искат да се фокусират върху постигането на определени цели, това може само да ги изтощи и фрустрира. 

Толерирането на повече извинения ще доведе тяхното лавинообразно увеличение. 

Толерирането на високата концентрация и фокусирането върху постигането на резултати, ще доведе до повече от именно това - повече резултати. 
 
Обстоятелствата, които водят до извинения не са причини за непостигане на резултати. Те са просто средата, в рамките на която, трябва да се постигнат резултатите. 

Особеното при извиненията е, че в тях има и доза истина. И вниманието хвърлено върху тях има ефекта на хвърлен бензин върху огън. Само ще го разпали. И ще доведе до пламъци, пожари и пропуснати възможности.

В един момент, голяма част от енергията на хората отива в посока на това да измислят извинения защо нещо не може да се случи, вместо да се фокусират върху това как е възможно да се случи, при наличните ограничения. 

Ето и конкретни примери как мениджърите може да преформулират въпросите си към екипа, тогава когато объркат посоката и започнат да спрягат извинения от типа на: 

Типични извинения: 
- Нямаме достатъчно хора; 
- Нямаме достатъчно време; 
- Нямаме разбирането на клиента; 
- Нямаме яснота какво точно се иска….т.н.

Въпроси, които превръщат извиненията в рамка за постигане на резултати: 

- Знаейки, че нямаме достатъчно хора, как можем да постигнем целите си?
- Знаейки, че нямаме достатъчно време, как можем да постигнем целите си?
- Знаейки, че нямаме разбирането на клиента,  как можем да постигнем целите си?
- Знаейки, че нямаме яснота какво точно се иска, как можем да постигнем целите си?

Мениджърите може да гледат на извиненията като на списък с потенциални рискове. И да работят така, че да управляват рисковете, а не да се удавят в морето от извинения. 

Основната особеност, тук е мениджърите да не се втурват да решават проблемите на хората си на автопилот. А по-скоро, да използват Сократовия метод  и да подкрепят хората си сами да стигнат до решения, която са удачни, според тях. 

Хората ще достигнат до смайващи решения, до които не са подозирали и самите те, просто защото някой ги е попитал без обвинение и осъждане, а с вярващи очи, че могат да се справят. След това, изпълнението на предложените решения до голяма степен е обречено на успех, именно защото е дошло от самите хора. 

Достатъчно е само да се създаде яснота и усещане за спешност, и резултатите няма да закъснеят. 

Една от бариерите за това хората да влезнат на 100% в процеса на търсене на решения и предприемане на действия, е лошият им опит с предишен мениджъри. Такъв, който е имал склонност да се съобразява прекалено много с историите и извиненията, а не е работил върху повишаването на капацитета на екипа си за преодоляване на тези извинения. 

В този случай, хората развиват условен рефлекс и гравитиране към извиненията, които ги вкарват в спиралата на само изпълващите се негативни пророчества. 

Тогава, когато хората започнат да превръщат всяка извинение във причина за успеха си, ще започнат да имат и по-голямо усещане за контрол върху това, което им се случва. Ще се превърнат в активен, вместо пасивен, участник не само в работата си, но и в живота.