Смяна или промяна | Подкаст епизод 299

Смяна или промяна. Една от честите дилеми на мениджърите, свързана с представянето на хората, които от дълги години работят в компанията, но вече значително изоставят от очакванията към тях, е тази - дали да бъдат сменени, или да се работи с тях за промяна. 

Преди да се използва който и да е подход, за адресиране на незадоволителното представяне, има смисъл първо да се направи анализ, дали в екипа има системен или човешки проблем. 

Системен е проблемът, при който независимо кой специалист е поставен на дадената длъжност, същият проблем ще продължи да си съществува – дали заради неработещи процеси, наследени ангажименти, които не могат да бъдат променени и т.н. 

Човешки е проблемът, при който ако се смени човека – проблемът автоматично изчезва с него. 

Ето някои от плюсовете и недостатъците на двата подхода: 

1) Смяна – плюсовете тук са, че ако действително има човешки проблем, а не системен, това е много бързо решение. Друг плюс е, че новият човек може да привнесе допълнителна експертиза, която към момента е липсвала и така да вдигне средното ниво на представяне на целия екип. 

Минусите на смяната на даден човек са няколко. На първо място, с напускането му, може да напусне и много знание и опит, които не са документирани или налични при други специалисти в компанията. Втори минус е, че новият човек, който бъде нает, дори и да е голям специалист може да не се адаптира и да попадне в циклите на саботиране от колегите си. Особено, ако този човек е носител на по-професионално отношение към работата и не се вписва в субкултурите на екипите с цялата плеяда от неформални, а понякога и странни взаимоотношения между тях. Друг минус е финансова стойност на смяната – изплащането на обезщетения, търсенето на нов кандидат и т.н. Обичайно, скоростта на повишаване на възнагражденията е по-голяма на ниво пазар, отколкото на ниво компания, така че, вероятно новият човек ще започне и на по-висока заплата от този, който е освободен. 

2) Промяна – в този случай, мениджърът на екипа избира да работи заедно с човека, за да затвори пропастта между настоящото и желаното представяне. 

Първият плюс тук е, че мениджърът си влиза на 100% в ролята – да работи с хората, а не с техните проблеми. Това означава, да ги подкрепи да развият капацитета си за справяне със собствените работни предизвикателства. Но, липсата на капацитет обикновено не е истинският проблем. Истинският проблем по-скоро и липсата на желание за промяна и липсата на желание за догонване скоростта на промените във и извън компанията. При всички случаи, мениджърът не може да промени никой, който не иска да се промени. Но, това което може да направи е да изясни картината за това какво се очаква. И да изисква отчетлив ангажимент за промяна в определен срок. Не да изисква самата промяна, а да изисква самият човек да си изясни дали иска промяната и да има ясно “да” или “не”. Ако не се заеме категорична позиция, с течение на времето, работата се превръща в агония както за мениджъра, така и за човека, който изоставя все повече и повече с представянето си. 

Друг плюс на този подход е, че дава шанс на хората, които имат дълбоко техническо знание да го доразвият и използват на място и да видят по-бързо резултатите в сравнение с работата на друго място, където неизбежно ще има период на адаптиране. А може би - и на отхвърляне.  

Още един плюс на този подход е, че дава сигнал към всички хора в екипа, че на всеки се дава шанс да догони останалите. Ако иска да ги догони. Дава се сигнал, че към съкращенията не се подхожда емоционално и има достатъчно голяма психологическа безопасност, при която хората могат да се фокусират върху работата си, а не върху улавянето на вътрешнофирмените политически ветрове. 

Първият минус на този подход за промяна е че, той може да се окаже по-времеемък от очакваното. Също така, хората бързо се връщат към старите си навици, ако няма някаква вътрешна система за подкрепа и се разчита само на личната воля и самодисциплина. Те не са в огромни количества при всички и може бързо се изчерпят. 

Вторият минус на този подход е, че екипът може да изостане значително, ако няколко души са в това състояние на лична промяна. Дава се равен шанс на всички, но всеки се възползва от него различно. Това може да създаде усещане за непредвидимост у мениджъра, и желание за смяна…на тези, които продължават да се движат по-бавно. И това да създаде объркване и колебливост и в останалите, от типа “мениджърите казват едно – правят друго”. 

Всеки мениджър сам ще си претегли плюсовете и минусите за всеки екип. И още повече – за всеки човек индивидуално. Най-важното при адресирането на изоставящото представяне е, емоционалните и рационални причини да са максимално подравнени – нито мениджърите, нито хората в екипите са роботи, дори и да има очаквания към тях да работят като такива.  

Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html

Аудио изданието на "Студен душ за мениджъри" - http://bit.ly/32V9xOv

Хаштаг на книгата в LinkedIn и другите социални мрежи:#книгастудендушзамениджъри

Еднодневно обучение за мениджъри "Мотивация и ефективна комуникация" -http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers.html

3-месечни лидерски програми (само затворени по поръчка на една компания) -http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

​