Лошо представяне = Лошо управление

Почти на всеки мениджър се е случвало да попадне в ситуация, при която хората му са изтощени от работа, но постигнатите резултати са незадоволителни.
 
Тези мениджъри (по принцип) знаят, че положителната обратна връзка мотивира хората много повече от отрицателната. Така,  съвсем основателно при тях възниква следния въпрос:
 
“Как да дам положителна обратна връзка и да насърча някого, при положение, че той не е покрил дори първоначалните изисквания и очаквания, за които сме говорили?”
 
Да стартираме оттам, че има смисъл да окуражавате тези хора, които се опитват, но не успяват със задачите си. Няма особено голям смисъл да окуражавате представяне, което е едновременно незадоволително с резултатите си и незадоволително с усилията, които стоят зад него. В този случай проблемът не е с представянето, а с наемането.
 
Ключовата дума, на която следва да обърнете внимание в тази ситуация е “усилия”. Може да дадете положителна обратна връзка за усилията, които виждате и да дадете насоки какво да се промени и на какво да се наблегне в бъдеще. Целта е освен видими усилия да има и видими резултати.
 
Отправната точка за разплитане на тази ситуация е следното твърдение:
 
“Ако има проблем в представянето, значи има проблем в управлението.”
 
Този принцип е плодородна почва за самообвинения. Те бързо се превръщат от самообвинения в обвинения към другите. Но това се случва само при неуравновесените и емоционално нестабилни мениджъри. Тези, които не само забравят, но и отказват да си пият хапчетата.
 
При другите ръководители на екипи, които са и значително по-малко, този принцип не поражда самообвинения, а хладнокръвен самоанализ.
 
Усилията от този самоанализ стават видими в промяна на поведението спрямо хората, които полагат много усилия, но резултатите им все още не са там, където трябва да са.
 
Промяната на поведението на тези мениджъри и бележките за размисъл към себе си, са в тези посоки:
 

• По-ясно обяснение на целите Не само прословутата голяма картина, но и фините детайли, за които е недопустимо да има двусмислие;

• Сондиране на мнения от хората, които ще вършат задачите, а не пресиране с крайни срокове, които за измислени с гледане в тавана;

• Проверка на ресурсните ограничения (хора, време, бюджет);

• Валидиране на разбирането;

• Договаряне на контролни точки за калибриране на статуса на задачите, вместо надяване, че всичко ще се случи перфектно и магически в последната минута на крайния срок;

• Непрекъснато припомняне, че ако някой не ме е разбрал правилно, това означава, че аз не съм обяснил коректно. Без изключения;

• Подобряване на планирането. Моето лошо планиране не е добро основание да превръщам екипите в спешни отделения с постоянни кризи;

• Искане на помощ далеч преди крайните срокове;

​

• Празнуване на успехите ПО пътя, а не само тези в КРАЯ на пътя;