Хаос от свръх действие

Представете си, че вместо да изперете пет тениски наведнъж в една пералня, решите да пускате всяка тениска по отделно.

Може цял ден да перете тениска след тениска, да сте много заети, да изхабите много енергия, но в края на деня да имате изпрани само пет тениски. С пет цикъла на пералнята, вместо с един.

Нещо такова се получава и в екипи, в които има нулева толерантност към "бездействието" на планирането, тогава когато не се върши “реална” работа, а само се говори за това, което трябва да бъде свършено.

В такива екипи, свръх заетостта, дори и изкуствена, е издигната във вътрешнофирмен култ. В такава атмосфера, хората непрекъснато бързат и закъсняват за някъде, скачат от среща в среща,  имат непрекъснато хамстерско сърцебиене. Стряскат се от всеки краен срок и още повече -  от всяка нова спешност, която може да се окаже по-спешна от настоящата. 

​Паниката и спринтирането между спешните задачи създава илюзия, че се създават големи и важни неща, но в края на деня - има само пет изпрани тениски. 

Хаосът от свръх заетост лесно може да го разпознаете. Първо, ако забележите, че самите вие развивате хамстерско сърцебиене и новите възможности по-скоро ги паркирате и игнорирате, вместо да ги изследвате или обсъждате.

Второ, ако хората в офиса ви притичват между заседателните зали, забравят си лаптопите по чужди бюра, все по-често си разливат кафето… и накрая - винаги отворят срещите си с “за нищо не стига времето”. 

По тези сигнали ще разпознаете, че имате за хаос от свръх заетост. Но на какво се дължи той? Дължи се на три основни причини: 

- липса на ясни приоритети; 
- неправилно ресурсно планиране; 
- неподходящи хора на ключови места; 

Причините може и да са производни на тези, или тотално различни. Но тоталната отговорност за преодоляването на този хаос от свръх действие е при мениджъра. Да разчисти този хаос от собственото си ежедневие. Да подкрепи в тази посока и хората в екипите си. Или дори и да намери трета алтернатива, която да дойде от самите екипи. 

А третата алтернатива, както сподели един мениджър, е като “втория акъл на българина”. Вторият акъл идва, едва след като е мотиката е била настъпена.