За ръководители на екипи - даване на динамична обратна връзка в три стъпки

​

---

В началото на текста слагам една снимка  от изминалия уикенд от Централен Балкан като напомняне, че понякога е по-лесно да забележим красотата около нас тогава, когато се отдръпнем настрани и погледнем нещата от по-голямо разстояние. Не само физчески, но и метафорично.
​
Ако все още оставяте даването на индивидуална обратна връзка към екипа за тримесечните или годишни срещи, където вниманието е по-скоро върху представянето и бонусите, а не върху израстването, значи все още лишавате и себе си и хората около вас от възможността да превърнете работата си в изключителна работа.

Качествената обратна връзка не е периодично и хомогенно събитие, което се повтаря линейно по сценарий и форма, а по-скоро динамична и взаимно обогатяваща подкрепа, при която има усещане за взаимност, споделеност и структурирана целенасоченост.

Първа стъпка: улавяне на момента - това е ежедневното даване на директна обратна връзка за няколко секунди тогава, когато възникне причина за нея. Ключово тук и при всяка от трите стъпки е да има искрена загриженост към човека и неговото подобрение, а не просто забележка какво и защо не се прави така.

Например, ако сте ръководител на бек офис и видите, че човек от екипа затваря телефона след разговор с колега от фронт офиса и прави забележка към него зад гърба му, вместо в очите - няма какво да чакате - кажете, че всякакви забележки към колегите трябва да са директно към тях, а не зад гърба им. Може дори да поканите човека да сметне колко време прекарва мислено или вербално да прави забележки за работата на друг човек и колко време прекарва в директен разговор с него по същата тема.

Ще се изненадате колко много повече време хората прекарват да водят диалози в главите си, вместо да говорят директно с хората и да си спестят време и енергия с това.


Втора стъпка: покана за себерефлексия - това е ежеседмична покана, в която споделяте наблюденията си от представянето през изминалата седмица и поканвате човека да сподели какво вижда за себе си.

Ако използвам примера с бек офиса, може да споделите, че човекът е с много добри показатели за брой отработени заявки от фронт офиса, но се е увеличил процента на грешно обработените операции. И няколко възможни въпроса: "Какво ти казва това за твоята работа? Какво мислиш, че трябва да промениш?" 

Това е добър повод да използвате коучинг подхода в разговора си без да скачате на заключения и предложения какво да се промени. Оставете човека сам да израсне и да стане пълен собственик на следващите стъпки за подобрение. Тук може да използвате коучинг подхода до около 60% от разговора.


Трета стъпка: месечен или тримесечен разговор за развитие - това е периодичен разговор, при който се фоксурате 100% върху израстването на човека и неговата визия за неговото развитие в унисон със стратегическите цели, към които се стремите заедно. Тук може да използвате коучинг подхода до около 80% от разговора.
​
Всички тези стъпки изглеждат линейни, но истината е, че когато се практикуват редовно започват да създават собствен ритъм, който ще има различна тактова честота според развитието на човека, екипа и организацията, така че всеки да се докосне и да поддържа изключително ниво на работа.

Говорейки за изключителна работа, нека да видим каква друга работа има, чието диференциране може да ви да даде идеи и за по-добро организиране на процеса за даване на обратна връзка. Има поне 3 вида работа, според отношението на хората към нея:

   1. Просто работа - тук хората се отнасят към работата си като към тежко ментално и физическо задължение, което са обречени да изпълняват по принуда. Липсва енергия при ставане сутрин, има раздразнение и усещане за безсмисленост. Всякакви промени в работата априорно предизвикват съпротивление. Хамстерско колело в действие.

   2. Добра работа - тук хората се отнасят към работата си с балансирана смесица от благодарност, смирение и усещане за изпълнение на личен или семеен дълг. Хората дават в работата си равно или по-малко от това, което получават и със сигурност много по-малко от това, на което са способни да дадат, когато работят отдадено с желание и удоволствие. Това, което прави добрата работа добра е, че менталния баланс между даване и получаване е в полза на работещия тази работа.

   3. Изключителна работа - тук хората гледат на работата си като на призвание, кауза и мисия. Имат чувство за принадлежност към нещо по-голямо. В края на деня, физическото и психическото изтощение вървят ръка за ръка с огромно удовлетворение. Има усещане за принос, смисъл и израстване.

С малки изключения, в екипи от над 10 човека, почти винаги има представители и на трите групи хора.
​
И най важното нещо в този текст до тук:  не самата работа, а отношението към работата я прави тя да се възприема и да бъде:  1) просто работа; 2) добра работа; 3) изключителна работа;

Първият тип работа води до хронично неудовлетворение, а последният до прилив на енергия с всеки изминал ден...на човек не му стига времето да се наработи. Което води до други крайности и теми за други текстове.

Но да се върнем на това, че в екипа си може да имате хора от трите групи. В този случай, въпросите върху които може да се фокусирате като мениджър са:

1. Имайки ограничено време и енергия, върху кои хора трябва да се фокусирам, за да има домино ефект за придвижване на хората към третата група, където едновременно се постигат резултати и хората са удовлетворени от работата си?
2. Как “помагам” да хората от първата и втората група да са там?
3. Какво да променя в себе си и средата, за да спра да им “помагам”?
4. Какво да променя в себе си и средата, за да увелича хората в третата група?
5. Как да подходя към всеки индивидуално?
6. Каква е първата стъпка?
7. Кога?

Както в повечето случаи, качеството на въпросите определя и качеството на работата, така че адаптирайте и променяйте въпросите така както работи най-добре при вас.