Equinox Partners
  • HOME
  • TEAM
  • Powerful Presentations
  • SERVICES
    • Обучение за мениджъри - Пловдив
    • COACHING >
      • INDIVIDUAL COACHING
      • TEAM COACHING
      • COACHING CULTURE
    • Training for Managers - Zoom
    • Leadership 360
    • Inspiration Keynotes for Managers
    • Management Development Program
  • BLOG & PODCAST
  • Books
    • Cold Shower For Managers Book
    • Park Your Ego
    • Barriers to Change
    • The Way Of The Heart
  • CONTACTS

Регресия към средното, критическо мислене и повишаване на екипната ефективност за мениджъри

13/9/2017

 
Picture
Само защото едно заключение е логично, не означава че е вярно. 
 
Това е един от обичайните логически капани, в които попадат мениджърите....със съответните последици за тях - от поемане на ангажименти, които не могат да изпълнят с наличните ресурси, хора и време, през физическо изтощение от дълги часове работа до реализиране на чисти финансови загуби.

​Конкретен пример за заключение, което е логично, но може да не вярно: при оценка на човекочасовете за реализиране на даден проект се определят 3 основни фази, всяка която изисква по 100 човекочаса - следователно  целият проект ще отнеме 300 човекочаса. Нека направим крачка назад и да видим кои са елементите на едно вярно логическо съждение и техните характеристики.
За да имаме заключение за каквото и да било, първо е необходимо да имаме поне 2 предпоставки за него и те логично да водят до формиране на заключение (аргумент). Когато предпоставките са правилни, се приема че те са солидни. В горния пример, предпоставките за заключението са, че всяка фаза от проекта ще отнеме 100 човекочаса. Ако тези предпоставки са и 100% сигурни, тогава приемаме и че те са солидни и можем да направим заключението, че целия проект ще отнеме 300 човекочаса. Но докато не сме 100% сигурни, че всяка фаза действително ще отнеме 100 човекочаса, не можем да заключим със сигурност, че целият проект ще отнеме 300...само защото това е логичния сбор на фазите. 
 
Почти на всеки се е случвало, да приеме логичното заключение за вярно, без да е 100% сигурен за солидността на предпоставките, т.е. попадал е в капана на логическото мислене, който обаче може да се заобиколи, когато човек използва критическо мислене. 
 
Когато в едно заключение 100% солидни предпоставки гарантират 100% вярност на аргумента при правилна логика - тогава имаме дедуктивен аргумент. Например: Всички хора са смъртни. Сократ е човек. Следователно и Сократ е смъртен. 
 
Мениджърите, които овладяват критическото мислене правят разлика между верността на аргумента и солидността на предпоставките му. Само защото едно заключение е логично, не означава че е вярно. 
 
Когато в едно заключение 100% солидни предпоставки НЕ гарантират 100% вярност на аргумента при правилна логика - тогава имаме индуктивен аргумент: Например: Телефонът на Иван е в офиса. Самият Иван не е в офиса. Следователно той е някъде наблизо. Тук предпоставките са солидни, но не гарантират верността на аргумента, защото Иван може да е заминал командировка в друга държава и това, че телефонът му е в офиса и него го няма не означава, че задължително той е наблизо. 
 
Мениджърите, които овладяват критическото мислене правят разлика между дедуктивни и индуктивни аргументи, т.е. разпознават кога солидността на предпоставките гарантира вярност на аргумента....това е диаметралната противоположност на най-първото изречение в този текст - само защото предпоставките на заключението са верни, това не означава автоматично, че заключението е вярно.
 
Почти на всеки се е случвало, да приеме верните предпоставки на заключението като достатъчно основание за вярност на заключението без да е 100% сигурен в правилната логика (бърка се взаимосвързаност и взаимозависимост), т.е. попадал е в капана на логическото мислене, който обаче може да се заобиколи, когато човек използва критическо мислене. 
 
Ще приключа с една история, която разказва Даниел Канеман в книгата си "Мисленето", която илюстрира закона за регресията към средното и как неговото неразбиране води до въвеждане на погрешни подходи за повишаване на екипната ефективност. Авторът разказва как е провеждал обучение на инструкторите на военните летци в армията за това как е добре да се поощряват доброто представяне на летците и, че след всяко добро приземяване трябва да ги похвалят, за да ги стимулират да се развиват. 
 
Само че, по-опитните военни инструктори му казали, че това въобще не е вярно и не работи в практиката. Те споделят, че когато похвалят някой летец, който се е приземил отлично, след това винаги следва по-лошо приземяване. Аналогично, когато се скарат за много лошо приземяване - следва по-добро, с други думи - похвалите за добро представяне не работят. 
 
Всъщност, статистически валидираният закон за регресия към средното гласи, че когато корелацията между две точки е непълна ще има винаги регресия към средното.
 
Когато едно приземяване е изключително добро, неизбежно някое от следващите ще е по-лошо, независимо дали инструкторите похвалват младите летци или не. В главите на инструкторите обаче, когато се карат при грешки - летците стават по-добри, а когато ги хвалят - стават по-лоши...и от там бъркат корелацията с причинно-следствена зависимост и объркват още повече обучаваните летци. 
 
Кой обаче е правилния подход за мениджърите да повишат екипната ефективност, знаейки че регресията към средното съществува и работи като гравитацията, независимо от тях?
 
Няма универсален отговор, въпреки че събрахме няколко флипчарта с идеи и препоръки от мениджъри, когато разисквахме тази тема и споделиха какво работи за техните екипи.  
 
Но това, което работи за едни екипи, не е задължително да работи за всички – това, например е класически индуктивен аргумент, за който може да помислите дали е верен, т.е. дали има солидни предпоставки и дали е логически издържан.
 
В горното заключение ще откриете само една предпоставка, а за да има валидно заключение са необходими поне две. Но в теорията на критическото мислене, някои предпоставки се наричат “скрити” т.е. дори и да не са изказани, се подразбират.
 
Няма да ви питам коя е скритата предпоставка в заключението. Но вероятно,  вие вече я потърсихте :-)



Comments are closed.

    RSS Feed

    Picture
    Picture
    Picture

    Архиви

    May 2023
    April 2023
    March 2023
    February 2023
    January 2023
    December 2022
    November 2022
    October 2022
    July 2022
    June 2022
    May 2022
    April 2022
    March 2022
    January 2022
    December 2021
    May 2021
    February 2021
    January 2021
    December 2020
    October 2020
    August 2020
    July 2020
    June 2020
    April 2020
    February 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    July 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    January 2019
    December 2018
    July 2018
    February 2018
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    July 2017
    May 2017
    March 2017
    February 2017
    October 2015
    September 2015
    February 2015
    September 2014
    April 2014
    March 2014
    October 2013
    June 2013
    May 2013
    April 2013
    March 2013
    February 2013
    January 2013
    December 2012
    November 2012

    RSS Feed

__________________________________________
Copyright © 2011-2023, Equinox Partners Ltd. All rights reserved.

Политика за поверителност

  • HOME
  • TEAM
  • Powerful Presentations
  • SERVICES
    • Обучение за мениджъри - Пловдив
    • COACHING >
      • INDIVIDUAL COACHING
      • TEAM COACHING
      • COACHING CULTURE
    • Training for Managers - Zoom
    • Leadership 360
    • Inspiration Keynotes for Managers
    • Management Development Program
  • BLOG & PODCAST
  • Books
    • Cold Shower For Managers Book
    • Park Your Ego
    • Barriers to Change
    • The Way Of The Heart
  • CONTACTS