Нека да видим какви примерни мисли преминават през главите на мениджърите, които наемат много хора едновременно с нескритата надежда работата им да се улесни почти веднага. Преди работата им да стане по-лесна и лека, обикновено тя първо става по-сложна и тежка. Ето някои от примерните мисли:  

"Изпитвам раздразнение към новите колеги, защото напредват бавно. След няколко седмично обучение се оказва, че не са научили почти нищо. При поставяне на нови задачи, се стряскат и са изключително бавни. Лесно се разсейват и не мога да разчитам на тях дори за елементарни работи. Имат нужда от непрекъснати проверки и одобрения. Докато се занимавам с тях, другата ми ежедневна работа изостава. Вместо да ми помагат, се оказва, че ми пречат."

Тъй като всеки екип е огледало на мениджъра си, нека да обърнем огледално твърдението "Лесно се разсейват и не мога да разчитам на тях дори за елементарни работи", и да видим дали това оплакване към другите не е добра насока за подобрение на самите тези мениджъри.

Огледално твърдение "А": "Не се разсейват лесно и мога да разчитам на тях не само за елементарни работи" – мога да видя примери за това. Когато задачата им е делегирана индивидуално и приляга на силните им страни, те се справят по-добре и от хората, които са вършили същата работа в продължение на дълго време преди тях. Имало е случаи, в които новите колеги предлагат идеи, които спестяват време и дублиране на работа.

Огледално твърдение "Б": "Аз лесно се разсейвам и бавно завършвам дори елементарни работи" – мога да видя примери за това. Елементарни имейли ми отнемат по 20 минути, вместо по 3 минути.
​
Всяко външно раздразнение се корени в неоснователно бързо заключение, което сме направили към другите във външната среда. Ако поставим под съмнение собствените си мисли с това елементарно упражнение за извеждане на няколко обратни огледални твърдения – автоматично става ясно, че раздразнението идва отвътре, а не отвън. Съответно и отвътре следва да се премахне.

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K
​

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) с мениджъри в групи до 12 души - http://bit.ly/2Idlg3S

​

Понякога желанието да си свършим работата добре ни заслепява в комуникацията с хора от други отдели в компанията. Резултатът от това заслепяване е, че виждаме всяко вътрешно забавяне като излишна бюрократична пречка, за която ни е виновен някой друг. Появяват се обвинения към другите, че не си вършат съвестно работата, защото не ни съдействат своевременно. Изискваме от вътрешните си колеги в компанията подобно клиентско обслужване, каквото самите ние осигуряваме на клиентите си. Това е тънък лед. Ако всяко клиентско изискване се материализира от страна  на компанията доставчик, това може да постави компанията в позиция, в която задоволява изцяло нуждите на клиентите си, но работи на загуба. Не се изисква особен интелект да се работи на загуба.

Вътрешните забавяния и бюрократични пречки може да действат като филтър за целесъобразността на външните изисквания от клиентите. Така постепенно се постига някакъв естествен баланс между нуждите на клиентите и възможностите и желанието на доставчиците да им откликнат.

Така вътрешните забавяния в бек офисите естествено ще се "радват" на обвиненията на колегите си от фронт офисите, че не им съдействат и, че не си вършат съвестно работата.

Всяко обвинение към другите е добър повод за вглеждане към себе си. Не за обвинения към себе си. Просто вглеждане, чрез няколко въпроса, подобни на тези, които използва Байрън Кейти в своята практика.

Ето първият въпрос: "Истина ли е, че хората в другите отдели не си вършат съвестно работата?" Да речем, че отговорът е "да" - другите действат мудно, разтягат времето, заб(р)авят отговорите си и т.н.

Вторият  въпрос изисква малко по-медитативен отговор – такъв, който идва едва след паркиране на егото: "На 100% ли съм сигурен, че другите не си вършат съвестно работата?" Тук категоричното "да" от първия въпрос може да се трансформира в "не". С други думи – не съм на 100% сигурен, че другите не си вършат работата съвестно.

Третият въпрос: "Как реагирам, когато си мисля, че другите не си вършат съвестно работата?" Реагирам разгневено, арогантно и с раздразнение. Държа се така, като че ли всички около мен са ми длъжни с 5-звездно обслужване и сякаш за длъжни да дадат приоритет на моите нужди над техните.

Четвъртият въпрос: "Как реагирам, когато НЕ си мисля, че другите не си вършат съвестно работата?" Реагирам с търпение и уважение към чуждия опит и експертиза. Доверявам се на това, че другите ще действат с най-добри намерения и ще си свършат работата по възможно най-добрия за компанията и клиентите начин.

Тъй като другите са наше огледало, нека да се огледаме в него, като обърнем огледално смисъла на "Другите не си вършат работата съвестно" в няколко обратни твърдения. Вижте дали някои от тези нови твърдения не ви се струват по-верни от първоначалното твърдение, че "другите не ви съдействат".

Огледално твърдение А: "Другите си вършат съвестно работата" – мога да видя примери за това. Хората от другите отдели дори и да са по-бавни от моите очаквания, поне ми дават отговори, зад които застават и се ангажират. Това е по-добрият вариант, отколкото да ми дадат бърз отговор и след това да последва "извинявай, но сбърках нещо", когато вече е твърде късно.

Огледално твърдение Б: "Аз не си върша съвестно работата" – мога да видя примери и за това. Когато другите не ми съдействат, както бих искал, започвам да се държа като вътрешен клиент с напълно несъразмерни и нереалистични изисквания към другите. Казвам, че те ми спират работата напук, но реално аз спирам собствената си работа напук. В тези случаи повече ми се иска да покажа, че искам да си свърша работата добре, отколкото да се фокусирам върху това действително да я свърша добре.

Може да проверите, дали в някои от огледалните твърдения не разпознавате собствените си мисли и действия. Ако е така – обвиненията към другите могат да се превърнат в подобрения у себе си. Но само ако погледнем на другите като на огледало, което посочва собствените ни недостатъци. Оттам и собствените ни области за развитие. 
​

Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html

Полудневно обучение на Equinox Partners Ltd - "Ефективна комуникация и мотивация за мениджъри" в Zoom - - https://bit.ly/2JW2j4K
​

3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Ясно е, че израстването и развитието са свързани с излизането от зоната на комфорта. Отвъд тази зона има развитие, но също така и страхове, колебливост и извинения.

Крайната цел на излизането извън зоната на комфорта не е създаване на постоянен дискомфорт, а увеличаване на радиуса на зоната на комфорта. С други думи – увеличават се нещата, с които сме комфортни в момента, но с които не сме били комфортни преди известно време.

Да вземем за пример даването на негативна обратна връзка. В началото то може да е било извън зоната на комфорта, да е било свързано с колебливост, нежелание и т.н. Но след известно време и много практика, даването на негативна обратна връзка започва да се случва естествено, без колебливост и без страхове. Промяната е в това, че се е увеличил радиусът на зоната на комфорта.
 
Естественият начин за разширяване на радиуса на комфортната зона е като човек да прекарва повече време на ръба, а не в центъра ѝ.

 
В центъра на комфортната зона има застой и отслабване не сетивата. На ръба на комфортната зона има будност, концентрация и закономерно разширяване.     
 
 
1) Ако нарисувате радиусите на комфортната зона на отделните хора в екипа си, как биха изглеждали те на листа хартия?
 
2) Какви са разликите в радиусите?
 
3) На какво се дължат тези разлики?

4) Какво зависи от вас, за да се увеличи радиусът на комфортната зона на целия екип?

​---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html
 

Един от капаните на непрекъснатото даване на позитивна обратна връзка е този, в който попадат хората, които имат необходимост от непрестанно външно валидиране.

Получава се нещо като офисен инстаграм, в който липсата на сърца след всяка изпълнена задача, може да доведе до колебливост, съмнения в себе си и излишна тревожност. Така се създава пристрастеност към положителната обратна връзка от другите.

Подсилената позитивна обратна връзка върши чудесна работа за начинаещите в дадена област. Те действително имат нужда от външно валидиране.  От трупане на увереност и сигурност, че вървят в правилната посока и с правилната скорост.

Но същата подсилена позитивна обратна връзка няма такъв положителен ефект за напредналите. За тях тя е повече шум, отколкото сигнал.
 
За напредналите, негативната обратна връзка има по-силен положителен ефект, отколкото положителната обратна връзка.

 Ако един мениджър е предразположен да дава предимно позитивна, или предимно негативна обратна връзка, без да я съобразява с нуждите и нивото на човека отсреща, ще попадне в този капан. Да залива с излишна позитивна обратна връзка опитните. Или да разколебава и пречупва ентусиазма на начинаещите с прекалено негативна обратна връзка. Колкото и да е вярна, никоя позитивна, или негативна обратна връзка, която не е дадена подходящо, няма да бъде полезна.
 
Когато мениджърите работят по инерция и подхождат еднакво към всички, на практика досаждат на опитните и отчайват начинаещите.

 
Похвалата и оплакването са едно и също. А именно – обратна връзка. Нищо повече. Но ако към похвалата и оплакването се прибави его, тогава желанието за външна валидация убива проактивността и креативността.

Наблягането на положителната обратна връзка е чудесен старт в началото на всяка промяна. Но за да е ефективна дългосрочно и за да не се попадне в капана на търсенето на непрекъсната валидация, тя трябва да се балансира.
          
      1) Какво се случва с увереността на начинаещите във вашия екип, ако им спестите положителната обратна връзка?
 
          2) Какво трябва да промените у себе си, за да не отчайвате начинаещите и да не досаждате на напредналите, когато им давате обратна връзка?

​---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Има голяма сила в това човек да не е сигурен в нещо. Тогава непринудено се появява желанието да разбере. Именно това желание да разбере е най-големият двигател за учене и развитие. Някой беше казал, че добрите учители не учат учениците си на нищо, а непрекъснато поддържат желанието им те да учат сами.
         
Ако не знам нещо и искам да разбера, тогава мога да изследвам плюсовете и минусите. Да вникна в тях и да проверя логичните им връзки. Но ако си мисля, че знам нещо “със сигурност” – вместо желание за разбиране, ще имам желание да защитавам това, в което вече вярвам. И ако не ме разбират – да се обидя. Но това, че съм обиден, не означава, че съм прав.

          Въпрос: От какво всъщност сте обидени, когато сте обидени на някого?

          Хората в екипите са склонни да бъркат обидата с това, че са прави, заради:
 
          - Неуважение към чуждо мнение;
 
          - Нежелание да сбъркат;
 
          - Егото си.
 
          Около емоциите, които се пораждат по време на промяна в екипите, неизбежно се появява усещането за обида и нараняване от това, че хората не са чути или разбрани. Независимо от това дали обидата се появява у вас, или в другите, направете разграничението, че когато някой е обиден, това не означава автоматично, че е прав.
         
 
     1) Ако започнете да правите това разграничение, какво ще се промени в атмосферата на екипните ви срещи?
         
          2) А какво, според вас, ще се промени в резултатите от екипните ви срещи?

​---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

 
Да се пренесем в час по химия. Спомняте ли си, какво представляват катализата и катализаторите в света на химията? Ще ги използвам като метафора за света на екипната работа.

Катализата е явление, при което настъпват химични реакции в присъствието на химични вещества, наречени катализатори. Те променят скоростта на химичните реакции, без сами по себе си да търпят значителни изменения.           Катализаторите не могат да предизвикват извършването на химична реакция, която по принцип не може да протече. Те променят само скоростта на такива реакции, които протичат и без катализатор.
​
Има поне три катализатора на организационните промени, в които мениджърите играят активна роля.
 
1) Мениджърите са ролеви модели за желаните промени. Ако има разлика между говоренето и правенето, хората ще последват действията, а не речите на мениджърите си. Хората слушат с очите си.
 
2) Желаните промени в поведенията се награждават, а нежеланите се адресират добронамерено и навременно.
 
3) Разбиране + съгласие със смисъла от промените. Ако има разбиране и съгласие, всяко препятствие по време на промяната се превръща в естествена част от пътя, а не в непреодолима преграда. Тогава промяната се случва ОТ хората, а не им се случва НА тях. Ако няма разбиране, но има сляпо съгласие това ще доведе неизбежно да края на приказката на Ханс Кристиан Андерсен "Новите дрехи на царя". В един момент ще стане ясно, че царят е гол. Ако има разбиране, но няма съгласие, това ще вкара мениджърите в капана на микромениджмънта с бавно придвижване и голямо съпротивление.
 
Промените първо се случват в самите мениджъри, после в екипите и накрая в компанията. Основната спирачка в този процес е искането първо някой друг да се промени, преди да се променя аз. Това поставя каруцата пред коня. И спира промените. 
 
1) За кои промени все още чакате някой друг да направи първата крачка?
 
2) Какво губите, докато чакате?
 
3) А какво (си мислите, че) печелите, докато чакате?

​---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Важността на доверието в екипа се усеща най-вече тогава, когато то липсва. Тогава всичко се случва по-бавно, прекарва се повече време в обяснения, и не на последно място, удоволствието от работата се изпарява.

Липсата на доверие обикновено се появява, когато поетите ангажименти не съвпадат с изпълнените. Например, мениджърът на екипа обещава да наеме допълнителни хора, но това не се случва. Или пък се обещава да се прекратят неефективните срещи и дублирането на работа, но те продължават и т.н.

Когато другите не си спазват ангажиментите, имаме склонност да ги осъждаме за слабости в характера. Когато обаче ние не спазваме ангажиментите, имаме склонност да си ги обясняваме с външните обстоятелства. Това се нарича “фундаментална атрибутивна грешка”. Терминът е въведен от Лий Дейвид Рос, преподавател в Станфорд.

Обяснението за възникването на фундаменталната атрибутивна грешка е, че когато наблюдаваме неприемливо чуждо поведение, ни е много по-лесно да го свържем с личността на другия човек, а не с неговите затрудняващи обстоятелства. И обратно - собственото си неприемливо поведение обясняваме със затруднения от външните обстоятелства, а не с лични слабости.

Мениджърите могат да спомогнат за създаването на доверие в екипа си като обърнат действието на тази фундаментална атрибутивна грешка към себе си.

Така например, когато някой закъснее с определен ангажимент – най-напред, да се потърси обяснение във възпрепятстващите външни обстоятелства за закъснението, а след това и за вътрешните такива. Това показва доверие към доброто намерение на човека да си свърши работата добре. А последното, от своя страна, поражда желание у другия човек следващият път да оправдае даденото доверие, вместо да влиза в режим на обяснения за външните обстоятелства.

Следващото ниво е мениджърите да се опитат да обяснят грешките си със слабостите (които могат да променят) в собствения си характер, а не със съпътстващите външни обстоятелства.
 
Външните обстоятелства са добри извинения. И още по-добри самозаблуждения.

Хората, които вдъхват доверие не са тези, при които никога няма разлика между обещано и направено. А тези, които, при поява на тази разлика, я запълват  с проактивност и действие. А не с оправдания и извинения. 

​---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

В обичайните речи при стартиране на промяна, мениджърите почти винаги спрягат едни и същи призиви: "Да станем по-гъвкави, по-бързи, по-проактивни". Естествено, това е в противовес на настоящите силози, вътрешна бюрокрация и задушаващ микромениджмънт, при който 40-годишни експерти се обясняват като ученички пред мениджърите си за това как си разпределят времето за деня.

Силозното мислене при мениджърите се появява тогава, когато в матрична структура постигането на целите на отдела се поставя на по-предно място, в сравнение с постигането целите на компанията.

Например, за търговците е по-важно затварянето на сделките на хартия, отколкото навременното производство и доставка. Или пък за производството е по-важно и лесно да изчакат закъсняващите материали, отколкото да се търсят подходящи заместители, за да се подсигури експедицията по първоначално договорения срок с клиентите.

Може да се получи така, че вместо да се види и удовлетвори най-голямата нужда на клиента към момента, мениджърите на отделите хабят повече време да доказват помежду си кой не си е свършил работата навреме.

Така си пазят гърба на ниво отдел, но си губят репутацията на ниво компания.

Няма нищо нелогично в това само-саботиращо поведение на мениджърите. То е естествен и логичен отговор на начина, по който те самите са управлявани. Вероятно те са управлявани на парче, с противоречащи си инструкции и със спорадичен микромениджмънт до най-ниското ниво.
 
 
1) В кои области на екипната работа печелите битките на ниво отдел, но губите войната на ниво компания?
 
2)  Как самите вие "допринасяте" за сформирането на силози не само в компанията, но и в самите екипи?
 
3) Коя е болезнената промяна, която отлагате, но знаете, че ще бъде оздравителна?

---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Спомняте ли сцената от “Матрицата”, в която Нео не успява да скочи от едни високи стълби, веднага след това сяда за себе-анализ, прави преглед на резултатите и какво точно се е случило, вижда какво у него го е спряло да направи големия скок и си записва какво ще направи различно в следващия подобен случай?

Естествено, няма как да си спомните подобна сцена просто защото тя не съществува.

В действителност, Нео преодолява препятствия, пада, става…пак пада и пак става, отмята задачи и продължава напред. Няма време за спиране, рефлексия и приоритизиране. Има време за бягане, състезаване и спасяване. Точно както е в живота на повечето мениджъри – бягане, състезаване и спасяване.

Нео разбира нещо много важно от Морфей - че никой не може да каже какво е Матрицата. Всеки сам трябва да я види.

Точно както Морфей, един мениджър не може просто да каже на хората си какво означава и как да бъдат смели, проактивни и отговорни по време на промяна - той може само да ги подкрепи и да създаде средата, в която те сами да видят и изпитат техния собствен начин да бъдат смели, проактивни и отговорни по време на промяна.           Създаването на тази среда става основно чрез качествени разговори, покана за себе-анализ и използване на повече и по-кратки въпроси, слушане и провокиране на осъзнатост и себеотчетност.

По време на промяна в организациите се оформят контурите на три основни типа мениджъри, при които създаването на тази среда за повишаване на осъзнатостта, отговорността и себеотчетността става по различни начини. Ето някои идеи за улесняване на пътешествието на всеки мениджър, който се разпознае в един от трите типа, които са:
 
- Приятел;
- Перфекционист;
- Приключенец.
​
​---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Един от прътовете в колелото на промяната е носталгията към миналото. Нещо повече, съществува такъв мисловен капан, при който от миналото се помнят най-вече хубавите моменти. А в настоящето и в предстоящата промяна се виждат най-вече негативните.

Има и термин за това. Нарича се "деклинизъм". Той представлява компенсаторен механизъм на съзнанието за справяне с настоящето като се идеализира миналото. Така се създава усещане за стабилност. Но се появява и негативния страничен ефект на изкуствено подсладената носталгия.
 
Появата на носталгия към "онова време" в екипите може да означава две неща:
 
1) Мнозинството в екипа е вече в предпенсионна възраст;
 
2) Хората работят с отегчение. Работната среда е еднообразна. Няма истински стимули за ангажиране на пълното внимание. Това не означава, че няма работа. Напротив. Работи се много, но монотонно;  
 
Ако и двете неща са в комбинация - хората са в напреднала възраст и работата им е монотонна, съвсем естествено е да са появи носталгия към миналото. Оттам и съпротивление срещу промяната.

По-младите мениджъри ще си помислят, че правенето на промени в такива случаи се прави с промени на хората. Това е бързо, но неустойчиво решение.

Устойчива промяна в екипите се случва не с промяна НА хората, а с промяна У хората. Бързата смяна на хората е по-скоро знак за лидерски дефицити в мениджърите, отколкото за неспособност за промяна на самите хора. Естествено, има и изключения. Така в компаниите се оформят отдел "Носталгия" и отдел "Фантазия". Първият на носталгично настроените, вторият на нереалистично амбициозните.

Следва въпроса: "Как може да провокирате промяна У хората, за да реализирате промените, които желаете в цялата компания?".

Отговорът е малко по-горе в текста. Възрастта не може да се промени. Но могат да се променят стимулите за промяна в работата. Оттам да се промени отношението към промяната.

1) В режим "носталгия към миналото" или в  режим "фантазия към бъдещето" прекарвате повече от работното си време?
 
2) А хората от вашия екип?
 
3) Какво ще се случи, ако съберете да работят заедно хората от отдел "носталгия" и от отдел "фантазия"?
 
4) Какво е здравословното съотношение между носталгия и фантазия?
 
5) Какво трябва да промените, за да поддържате здравословно съотношение между носталгия и фантазия? Първо в себе си? След това в екипа?

​---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html