Има безброй аналогии между екипната работа и футбола. Като например тази, че преуморените микромениджъри влизат в капана на играещи треньори. Друга аналогия е, че не може да има индивидуални победители, ако отборът е загубил и т.н.

Нещото, което се пропуска в тези аналогии е фигурата на зрителите. Като че ли в много екипи, хората много повече приличат на зрители, отколкото на играчи.

​Липсва яснота за този прост принцип, че който е на терена е там, за да играе за отбора си. На терена няма място за зрители. Въпреки това, работните екипи са пълни със зрители. Такива, които наблюдават отстрани, дават акъл и (се) пляскат.

Зрителите са на безопасно място от екшъна, умората и травмите. Но те са на също толкова безопасно място от истинското удовлетворение на победата в 90-та минута. Или от победата в края на работния ден.

Следването на правила и процедури има смисъл стига да не се залита в абсурдни крайности.

Например, ако един търговец не си е изпълнявал редовно квотата от 50 обаждания на ден, но си е надхвърлил квотата за продажби на месеца, дали следва да бъде санкциониран за неспазване на правилото?

Това правило съществува единствено, за да се улесни постигането на другия показател – месечните продажби.

Мениджърите с бюрократично разстройство ще наложат санкции, защото не са спазени правилата. Това ще доведе до демотивация, объркване и вероятно до напускане.

Има безброй други примери от други сфери – крайният желан резултат е постигнат, но не е спазено някакво вътрешно правило, чийто смисъл е единствено да подпомогне реализирането на същия краен резултат.
​
Ако едни и същи вътрешни правила се нарушават или заобикалят, за да могат хората да си свършат работата, може би проблемът не е в нарушаващите правилата, а в създаващите ги. 

Всеки, който чете този текст знае, че Канада е държава в Северна Америка и имаме часова разлика. Но освен, ако не ви предстои някакво пътуване или работа, това знание няма да ви е особено полезно. Имате знанието, но то просто си стои. Заема няколко байта от паметта ви и нищо повече.

Ако към това знание се добави намерение, за да се свърши някаква работа с него, тогава то става полезно. Ако ви се наложи да организирате зуум разговор с някой в Канада, ще съобразите часовата разлика. Знанието за тази разлика няма просто да хаби няколко байта в съзнанието ви, а реално ще ви е полезно.

Така е и със знанията, които мениджърите придобиват в лидерските програми. Ако няма намерение, нужда и желание за ползването на това как да се поставят ясни и мотивиращи цели, как да се дава обратна връзка, как да се провеждат ефективни срещи, как да се управляват приоритетите, как да се оптимизира комуникацията между отделите и т.н., всичкото това знание ще хаби мегабайти в претоварените мозъци на мениджърите. И понеже са претоварени, същите тези мозъци съвсем скоро ще изтрият информацията, която не се ползва по предназначение.
​
Точно заради това, след всяко обучение, мениджърите не се издигат до нивото на нещата, които са научили или припомнили, а падат до нивото на старите си навици.
Знанието не е достатъчно, освен ако то не върви ръка за ръка с намерение, нужда и желание за промяна. Но намерението, нуждата и желанието също не са достатъчни, освен ако към тях няма и знание. 

Почти на всеки шофьор се е случвало да засили на жълт светофар с надежда да премине, но след това рязко да набие спирачките точно в последния момент при светване на червено.

Рязкото ускорение и рязкото спиране носят адреналин. Той помага за взимане на бързи решения. Но помага и за намаляване на периферното зрение и формиране на тясно тунелно виждане.

Тясното тунелно виждане в работата обостря отношенията. То е и една от основните бариери пред емпатията. Хората забиват поглед в това, което искат, без да имат капацитет да чуят и да видят другите около себе си. Рязкото ускорение на жълт светофар в работата, също така води до липса на търпение и взаимно изслушване. Неизслушването от едната страна в комуникацията неизбежно води до неизслушване и блокиране от другата страна. Води до червен светофар.

Именно заради това, когато сме на жълто има смисъл да забавим, да се огледаме и да спрем. При всяко забавяне и взаимно изслушване се включва нещо различно от тунелното виждане. Включват се взаимното уважение и емпатия. Включва се зеления светофар.

Изберете си число. След това го намалете с 20% и не го надвишавайте. Става въпрос за това с колко хора, които рипортват директно към вас може да работите ефективно. Точното число не е толкова важно. По-важно е какви принципи използвате, за да го определите. 

Ето два принципа: 

1) Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на 1-2-1 срещите, които може да направите на седмична база. За повече от една седмица може да станат много белѝ в един екип. И те стават, когато хората нямат минимум седмични индивидуални срещи. 

При разредени срещи не управлявате хората, а се надявате те да се самоуправляват. 

Това е малко трудно да се случи устойчиво, не заради липсата на отговорност и способности, а заради липсата на подравняване на приоритетите и неадекватно ресурсно планиране. 

2) Броят на хората, които рипортват към вас не трябва да е по-голям от броя на хората, за които имате ментален капацитет да държите в съзнанието си и да виждате възможности за тяхното развитие. Дори такива, които те самите може да не виждат за себе си. Дори и такива, които може да костват тяхното преместване в друг екип или напускане.  

Това е на ръба на езотериката – да ви е грижа повече за хората, отколкото за бизнеса. Но колкото повече ви е грижа за това хората да се развиват, толкова по-малко ще ви се налага да ги управлявате. 

През последните няколко години редовно се появяваше една фраза от мениджърите в лидерските програми, която на мен лично ми действаше първоначално като студен душ. Фразата, която спрягаха ръководители на различни екипи във финансовия, производствен и фарма сектор е: 

„Компанията Х ми взе здравето.“

Това няма как да е истина. Здравето си го взимаме самите ние. Не компанията, в която работим.

За да спрат обвиненията към компанията и нейните растящи изисквания, човек следва да забави темпото. Да види нещата в 10, 20 или 30-годишна перспектива напред. Да види как ще изглежда физически и психически, ако работи още 20 години на тази скорост. На това ниво на стрес. На това ниво на раздразнителност. На това ниво на обтегнатост на отношенията в работата си. Но такова спиране почти не се случва, освен ако действително здравето не се разклати по някаква причина.

Ежедневният адреналин превръща мениджърите и техните екипи в едни състезателни колела, които могат да стоят изправени, само ако се движат напред. Ако спрат – падат. Тези падания ще имат здравословен ефект, ако хората след тях използват за каране напред не само краката, но и главите си.

Основателят на Visa има една известна фраза за това, че тези, които управляват екипи следва да инвестират 40% от времето си в собственото си управление. Да са наясно с личните си ценности, мечти, приоритети и т.н. Ако сред тези приоритети личното физическо и психическо здраве и развитие стои на заден план спрямо развитието на компанията, ще чуваме все по-често фразата от втория абзац. 

Формулата за лидерското развитие на мениджърите е доста проста. Тя наподобява формулата за влизане в добра физическа форма. Промяната и подобрението се случват, когато хората работят. Когато има усилие за изключване на автопилота и за осъзнато преодоляване на вредните навици. Това е лесно за разбиране и не е толкова лесно за правене. Особено за правене с постоянство.

Няма нищо сложно в ежедневното спортуване.

Няма нищо сложно в ежедневното поемане на отговорност. В подравняването на екипа около общите цели. В даването на обратна връзка и калибрирането на работното натоварване.

Представяте ли си каква физическа трансформация се случва с хората, които всеки ден ходят до фитнеса, лягат на лежанката и гледат тавана за два часа?

Подобна трансформация се случва и с хората, които отиват на обучение и гледат тавана за два часа.
​
Уредите във фитнеса работят само когато хората работят. Обучението работи само когато хората работят в обучението.

Контролът е като пясък в ръката. Колкото по-силно стискате, толкова по-малко имате от него.

Контролът и микромениджмънтът водят до обезсилване както на самите мениджъри, така и на хората в екипите.

Кое подхранва толкова широкото разпространено желание на мениджърите да контролират нещата в екипите си?
​
Не, не е перфекционизма – това  логично, но използвано до пълно изтъркване обяснение. Има нещо друго.  

​Днес може да решите да вечеряте пица. Това означава, че е трябвало да посеете пшеница преди няколко месеца, за да сте направили брашното за довечера. Да сте посели доматите отново преди няколко месеца и да сте направили доматения сос. Да посадите гъбите и да ги отгледате. Така, че точно днес да си направите пица.
 
Но може да купите всички тези продукти от някой друг, който вече е положил няколко месеца усилия, за да ги създаде, така че вие да не се занимавате.
 
Или може просто да поръчате по телефона и горещата пица да е при вас след 30 минути.
 
В последния случай се доверявате на десетки ако не и на стотици хора да са намерили начин да координират усилията си от създаването на продуктите до доставката на топлата пица пред вратата.
 
Вероятно можете да си отгледате самостоятелно домати, гъби и всичко останало за една пица. Но повечето хора не го правят. 
 
Защо тогава ръководителите на екипи прекарват толкова много време да садят домати, да берат гъби и общо взето да се занимават с неща, които някой друг може да направи много по-бързо и по-добре вместо тях?
​
Доверявате се на стотици непознати да създадат продукти и да ви доставят гореща пица до вратата. Но не се доверявате на собствения си екип да направи неща, които може да свърши самостоятелно. Това си има логично обяснение. Замислете се какво може да е то.

Имаше една популярна снимка, в която се казваше, че ако искаш да се харесаш на всички, не ставай мениджър, а отиди да продаваш сладолед.

Да бъдеш начело на екип, особено на екип който расте бързо и постига и надскача целите си, със сигурност е свързано с това да не бъдеш харесан от някой. Това може да бъде твоят пряк ръководител (да!), който може да счита, че прекалено много обгрижваш  и глезиш хората. Или от мениджърите на съседните екипи, при които твоите успехи предизвикват завист, вместо искрена радост за това, че нещо се случва по-добре от очакваното.  

Онези, които не харесват стила на управление или екипните ви успехи ще ви обстрелват с всевъзможни възражения, оплаквания и обвинения.

Без дори да знаете, едновременно при постигането на първите си успехи, ще сте получили и мишена на гърба. Мишена за чуждите мнения и словоблудства за това какво трябва да правите различно. Действително тази мишена е на гърба, а не на гърдите, защото хората с недоброжелателните възражения по-често ще ви обстрелват с тях зад гърба ви.
​
Пробвайте да преместите мишената отпред. От гърба на гърдите си. Тогава ще разберете, че тази мишена е била създадена от мишоци. Офисните Мики Мауси. Тези, които зад гърба ви са гангстери, а пред вас са хамстери.