Когато стане въпрос за даване на обратна връзка, има две неща, с които не може да сбъркате, ако ги включите във всеки подобен разговор.

Първото е обратната връзка да се даде с грижа и уважение към човека. Освен КАКВО казвате по време на обратната връзка, много по-голямо значение има КАК го казвате. Хората ще реагират на енергията с която говорите, а не на това какво точно казвате.

Второто нещо, което понякога се пропуска поради различни причини, е обратната връзка да бъде специфична, вместо абстрактна от типа на “Бъди по-уверен”, “Действай смело”, “Бъди дипломат” и т.н.

Например, ако дадете абстрактната обратна връзка “Бъди по-смел”, не помагате особено много. Но ако кажете “Бъди по-смел в срещите с другите отдели и искай помощ от колегите си, когато не ти стигат хора”, това е малко по-различно. И по-разбираемо какво точно се очаква да се промени.

В крайна сметка, ако сте дали обратна връзка, след която не следва подобрение, не се сърдете на хората отсреща. Вижте дали сте я дали уважително или назидателно. Дали сте я дали  в стил Найк “Just do it” или има конкретика и ясни стъпки за промяна.
​
Провалената обратна връзка е обратна връзка за даващия, а не за получаващия. 

​Има причина за това хората в екипа ви да казват, че нещо “Няма да стане”, докато вие виждате, че то може да стане. Има и причина те да влизат в дефанзивна позиция, когато почвате да ги убеждавате, че е “трудно, но възможно.”
 
Вместо да ги убеждавате, че е “трудно, но възможно”, вижте защо според тях е невъзможно. Едва след това, вижте как всяка “невъзможност” може да стане възможна СПОРЕД ТЯХ. А не според вас. 
 
Например, ако хората казват, че постигането на определена цел “няма да стане”, защото няма достатъчно хора, питайте – “Колко хора ви трябват, за да постигнете тази цел?” 
 
Другите примери за това защо нещо “няма да стане” са безброй и ще се променят в зависимост от вашия контекст. Но това, което няма да се променя е, че хората ще ползват времето, вниманието и енергията си, за да кажат защо нещо НЯМА ДА СТАНЕ. Или ще ползват времето, вниманието и енергията си, за да ви кажат КАК МОЖЕ ДА СТАНЕ. Ще търсят или оправдания или начини. Не могат да търсят и двете едновременно.
 
Дали хората в екипа ви ще са в позиция на търсене на извинения за това защо нещо “няма да стане”, или ще са в позиция на търсене на начини как да стане, не зависи от посоката на техните първоначални отговори. Зависи от посоката на вашите първоначални въпроси. 

Ако усилията на мениджърите на екипи  водят до положителни, но само временни резултати, значи нещо не е наред.

Например, промотирането на голям, но некомпетентен мениджър на нова позиция, която меко казано, е измислена в движение, само за да не се уволни този мениджър, има положителен, но краткотраен ефект. Този мениджър спира да пречи на едно място. Но скоро ще започне да пречи на друго. Защо такива мениджъри директно не се уволняват за слабо представяне след безброй дадени шансове, дори не ми се започва да пиша.

Друг пример за крехко временно положително въздействие са бонусите за наемане на приятел и бонусите за задържане на хора, Тези бонуси имат някакъв временен положителен ефект, защото решават временен проблем. Но дългосрочно те могат да създадат порочни практики като тези, при които се наемат само препоръчани познати, за да се вземат бонуси, вместо да се наемат СПМХ (случайно попаднали можещи хора). Така, вместо да се ускори наемането с добавените познати и приятели, реално скоростта на наемане спада.  Наемащите мениджъри намират кусури на СПМХ и дават предимство на близки и далечни СМЧ-та, които са в ограничено предлагане.

Сега да видим кои са другите дейности, които имат едновременно положителен и дълготраен ефект. Те са повече, отколкото си мислите.

Например, създаването на прозрачност, предвидимост и чуваемост имат едновременно положителен и дълготраен ефект. Освен чуването на гласа на хората, използването на техните предложения за реални промени отново има положителен и дълготраен ефект. Уважението, откровеността, гласуването на доверие и безброй други неща могат да имат положителен и дълготраен ефект за добрата екипна работа.

Постигането на положителен и дълготраен ефект изисква от мениджърите да имат голям бюджет с търпение, емпатия, смелост и готовност да учат от грешките си. Вместо готовност да ги прехвърлят на другите.

Постигането на положителен, но краткотраен ефект, изисква от мениджърите да имат голям бюджет с финансови стимули. Изисква се късогледство, двойни стандарти и ловкост за прехвърляне на вина.
​
И двата бюджета реално се използват в работата. Но само единият е практически неограничен и може да се ползва постоянно. И то с дълготраен положителен ефект.  

​Всеки мениджър на екип има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. ГОЛЯМОТО АЗ се проявява чрез благоразположеност, търпение, емпатия, целенасоченост, щедрост и действеност. Малкото аз се проявява чрез мнителност, припряност, егоизъм, заядливост и агресивност.
 
Когато човек е свързан с малкото си аз, при получаване на негативна обратна връзка, се засяга, защитава или напада. Когато е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ, при получаване на негативна обратна връзка, се енергизира, интересува се как тази ОВ е полезна и изпитва благодарност за нея. Тази благодарност се изпитва не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие.
 
Човекът, който е отсреща и ви дава ОВ също има ГОЛЯМО АЗ и малко аз. Когато човек е свързан с малкото си аз и дава обратна връзка, тогава е нападателен, саркастичен и снизходителен. Когато човек е свързан с ГОЛЯМОТО АЗ и дава ОВ, тогава е подкрепящ, откровен и с подадена ръка. Тази ръка е подадена не защото трябва, а защото това се случва съвсем естествено. Без никакво усилие. 
 
Ако някой е свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето ГОЛЯМО АЗ. 
 
Ако някой е свързан с малкото си аз и ви дава обратна връзка, това ще активира и увеличи и вашето малко аз. 
 
Нямате никакво въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, човекът отсреща да бъде свързан с ГОЛЯМОТО си АЗ. 
 
Имате въздействие върху това, когато ви дават обратна връзка, ВИЕ да се свържете с вашето ГОЛЯМО АЗ. Дори и другият да не е търпелив, разбиращ и подкрепящ, вие може да бъдете. Но само ако преодолеете гравитацията на малкото си аз.

 

​Ученето с опити и грешки дава възможности за учене, но то е бавно, болезнено и скъпо. То е като това да се опитате да се обадите на нов колега по телефона като се пробвате да налучкате номера му със случайни комбинации от цифри. Вместо да попитате директно за телефонния му номер на рецепцията.
 
Рано или късно може да попаднете на правилния номер със случайни комбинации и да кажете, че сте се свързали с правилния човек. Но едва ли някой ще пробва този начин, за да се обади на когото и да било.
 
Нещо подобно се получава при мениджърите, които се опитват да налучкат със случайни комбинации кой е правилния начин да си наемат точните хора, как да ги въведат в работата без да ги микроменажират, но и без да ги хвърлят сами на дълбокото,  как да им делегират без да дерайлират и т.н.
 
Случайни комбинации от опити и грешки за това как един мениджър да си управлява и развива екипа ще постигат случайни резултати. Цената ще бъде високо текучество, токсична среда и  неорентираност за служителите. И безсънни нощи, високо кръвно и разширени вени за мениджърите им. 

Когато питам лидерите на екипи от какво имат нужда, за да могат екипите им да работят по-ефективно, типичните отговори са от рода на:
 
- да делегирам повече оперативни задачи;
-  да отделям повече време за хората;
- да давам по-често положителна обратна връзка;
- да подравнявам приоритетите по-редовно и т.н.
 
Това е добре. Най-вече, защото всички тези неща зависят от самите лидери, а не от трети лица. Но понякога, някои лидери казват, че за да могат да си вършат ефективно работата, мениджърите над тях трябва да се променят. Тези отгоре следва да са по-разбиращи, да дават повече време, да проявяват по-голяма чуваемост.

Това са логични, но нереалистични желания. Нереалистични, не защото не могат да се случат. А защото изискват трети лица да се променят, докато те вероятно нямат желание или капацитет за такава промяна у себе си. Така, всеки лидер, който си фантазира прекият му ръководител да е по-разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на него му харесва, се самообрича на страдание докато работи с този пряк ръководител, който няма желание да се промени.

Обратното на това е, всеки да обърне поглед към себе си и откровено да погледне своите, а не чуждите умения за работа с хора. С други думи, вместо да се фантазира прекият ръководител да е по-разбиращ, да се отговори на въпроса “Какво зависи от мен, за да мога да работя с пряк ръководител, който не е разбиращ, търпелив и общо взето такъв, какъвто на мен ми харесва?”
​
Всеки сам избира за себе си дали да върви по лесния или по тесния път, когато стане въпрос за работа с хора. По тесния път има по-големи камъни. Те по-трудно се бутат и заобикалят и по-лесно се пада около тях. Но по тесния път се стига много по-далеч, в сравнение с лесния.

Колкото повече различни възможности за развитие в работата – толкова по-малко отдаденост при реализирането им.

Толкова е лесно човек да се прехвърли от една позиция на друга в една компания. От един проект в друг. Това създава желание за отказване или напускане още при първата по-сериозна трудност или по-заплетен конфликт между различните страни.

Едни хора избират да се развиват като работят и преодоляват трудностите си. Други избират да се развиват като ги заобикалят или прехвърлят на други.

Прехвърлянето на отговорността за справяне със собствените трудности в работата  е като да прехвърлите отговорността за това някой друг да ходи на фитнес вместо вас. Но вашето тяло да се развива. Няма как да стане.

Работата с трудностите означава работа върху себе си. Това означава преодоляване на страховете, овладяване на емоциите и егото. И много други неща. Накратко – прогрес.

Избягването и прехвърлянето на трудностите означава избягване на работата върху себе си. Това означава увеличаване на страховете, робуване на егото и емоциите. И много други неща. Накратко – регрес.

Какво ще се случи, ако поставите рамо до рамо в работата двама мениджъра, които имат еднакви способности и мотивация, но се различават по готовността си да получават обратна връзка от другите?
 
Готовността за получаване на обратна връзка, не означава мениджърите автоматично да се съгласяват с нея. Готовността означава тези мениджъри да са отворени към идеята, че е възможно да подобрят нещо в работата си. Възможно е да бъркат някъде. Възможно е с добро намерение да имат лошо въздействие. 
 
Нека човекът “А” да бъде отвореният към обратна връзка мениджър. А другият, който е също толкова способен и мотивиран, но не приема обратна връзка, да бъде  мениджърът “Б”. 
 
Представете си след една година докъде ще стигнат и от какви хора ще бъдат заобиколени мениджърите “А” и “Б”.
 
При мениджъра “А”, готовността за получаване на обратна връзка ще доведе до готовност на хората да я дават. Това ще подобри комуникацията. Добрата комуникация ще увеличи скоростта. Увеличената скорост ще повиши резултатите. Повишените резултати ще повишат мотивацията.
 
При мениджъра “Б”, затвореността за получаването на обратна връзка ще доведе до затваряне на  хората да я дават. И ще се получат горните неща с обратен знак – влошаване на комуникацията, намаляване на скоростта, забавяне на резултатите и намаляване на мотивацията. 
 
Истината е, че няма хора в тези два абсолюта. Има мениджъри, които в определени моменти се държат като човека “А” и малко по-късно, в друга ситуация и в друго обкръжение се държат като човека “Б”.
 
Истината е, че мениджърът “А” и мениджърът “Б” са във всеки мениджър. ​

​В екипа си ще имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си, далеч след първоначалните въвеждащи месеци. 
 
Тяхната неувереност ще води до непрекъснато отлагане на задачите. Отлагането ще води до вършене на работата близо до крайните срокове. Това ще създава напрежение. Напрежението ще води до грешки. Грешките ще водят до подсилване на неувереността. 
 
Така се оформя един порочен кръг, от който е малко трудно да се излезе самостоятелно. Има няколко неща, които мениджърите на екипи могат да направят в подобни случаи:

• Разбиване на нормалните задачи на микро задачи, които могат да се свършат за по-кратко време; 

 

• Фиксиране на къси крайни срокове за микро задачите. Тук е важно фиксирането да не е едностранно от мениджъра, а да бъде коментирано и договорено. Едностранчивото налагане на къси крайни срокове лесно се превръща в задушаващ микромениджмънт. Двустранното договаряне на постепенно оптимизиращи се крайни срокове помага на хората да трупат увереност и в крайна сметка да излязат от горния порочен кръг; 

 

• Наблягане на искрената позитивна обратна връзка за нещата, които се случват добре в този процес; 

 

• Последното нещо, което може да направите, е самостоятелно да измислите какво може да добавите към този списък. И да го приложите. 

 
Ако все още имате хора, които са колебливи и неуверени в работата си далеч след първоначалните въвеждащи месеци, това означава, че тези хора имат все още колебливи и неуверени мениджъри. Вашият екип е ваше огледало. 

В срещите нямате нужда от пасивно слушащи и кимащи. Имате нужда от активно вникващи, разбиращи и действащи.

За да видите тази промяна в другите, следва първо да направите някаква промяна в себе си.
Преди да продължите с четенето, замислете се, каква промяна в начина, по който провеждате екипните си срещи, би довела до превключване от пасивно слушане към активно участие, поемане на конкретни ангажименти и реални действия.

Може много да се говори за това защо въпросите са значително по-добър начин за провеждане на срещи и осмисляне на даден проблем, отколкото едностранното обяснение и презентиране.
Задаването на въпроси и отговарянето им много по-лесно оформят контурите на разбирането ни и обвиват значението на проблема със смисъл, който създаваме сами отвътре навън.

Слушането и гледането на презентации правят точно обратното. Те отразяват чуждото разбиране върху нашето съзнание, което е в непрекъсната игра на неравно догонване. Получателят на информация няма как да разбере в пълнота какво му се говори, докато се опитва да догони мисълта на презентиращия. В осмислянето на казаното винаги ще се губят секунди, които със сигурност изяждат от чуването на следващата информация, която има нужда от осмисляне.

Затова, ако искате наистина да ви разберат, питайте. С паузи.

Но какво правим на практика?

На практика в срещите повтаряме по няколко пъти едно и също нещо докато ни разберат. И повтаряме с увеличаващи се децибели. Все едно проблемът е в чуването. Докато той всъщност е в разбирането.
​
Ако някой не ни е разбрал правилно, това означава, че ние не сме обяснили коректно. Или още по-точно, не сме питали коректно, за да бъдем разбрани правилно.