По време на една и съща промяна, за един и същи екип, по едно и също време, е напълно възможно да имате хора, които реагират напълно различно. Различното поведение е естествена здравословна реакция. Тази реакция отразява ВЪЗПРИЯТИЯТА на хората за промяната. А не самата промяна.

В началото на някои обучения за управление на промяната, подреждам прави участниците в една редица. Строени по азбучен ред. След това им съобщавам различни думи, свързани с промяната и всеки човек прави крачка напред, ако има позитивна асоциация с тези думи. Или крачка назад, ако има негативна асоциация.
 
Някои от думите са следните:
 
- Нови процеси
- Нови отговорности
- Нов пряк ръководител
- Нова заплата
- Нови отчети
- Нова локация
 
Както можете да си представите, след няколко минути, вече няма права редица. А има разбъркани в зигзаг хора, които повече приличат на копчета на аудио пулт, отколкото на екип, който се движи ЗАЕДНО в една посока.

За един човек, “нов пряк ръководител” се асоциира с положителна промяна. Това означава крачка напред. Има мотивация за промяна. За друг, “нов пряк ръководител” се асоциира точно с обратното. Има негативна реакция. И нежелание за промяна.

Забележете, че не съм казал “нов ПО-ДОБЪР” или “нов ПО-ЛОШ” пряк ръководител. А само “нов”.
​
Хората не реагират на промяната, която се случва. Те реагират на собствените си ИНТЕРПРЕТАЦИИ за промяната. И това прозрение отваря вратата за по-качествената комуникация и управление на промяната. Такава, при която се работи не просто с реакциите на хората, а с ТЕХНИТЕ интерпретации и асоциации, които ПОРАЖДАТ тези реакции.

Ето един жокер, който се роди в един от тренингите през изминалата седмица, към прекалено контролиращите мениджъри: 

„Кажи ми КАКВО искаш, а не КАК да го направя“

Ако при делегиране на отговорности влизате в режим на използване на прекалено много глаголи, от рода на: „обади се“, „напиши“, „провери“ и т.н., вместо да говорите в крайни резултати, тогава най-вероятно сте влезли и в режим на микромениджмънт. 

Даването на свобода на действие при делегирането помага, както на мениджърите, така и на хората от техните екипи.

Повече свобода и по-малко микромениджмънт водят до поне три неща:

1) Възможност на хората от екипа да намерят начина за постигане на крайните резултати, който е най-добър за тях. Едни и същи резултати ще се постигнат по различен начин от различните хора, при спазване на общите правила, процедури и принципи;

2) Възможност на хората от екипа да падат и да стават сами. Да изградят мускули за ставане и справяне с грешките, а не мускули за автоматично ескалиране към мениджърите си. Това пък, с течение на времето, ги превръща в едни ходещи пощенски кутии, които само пренасят ескалирани проблеми от една част на компанията в друга;

3) Разчистване на календара на мениджърите и фокусиране върху стратегическите цели;

Мениджърите попадат в ситуации, в които дават свобода, после при първото затруднение се втурват да се намесват, коригират и помагат, т.е. отнемат свободата на хората си да се справят сами. Сами да намерят решение. Да усетят адреналина, както на затруднението, така и на решението.

Нещата, които спират мениджърите да дадат свобода за действие, често нямат нищо общо с другите хора. Имат много общо със собствената им несигурност. Липса на доверие към другите. И неотработени страхове.

Дори и да си мислят, че не могат да дадат пълна свобода, защото другите не са напълно готови, истината е, че не я дават, защото самите те не са готови. Не са готови да се доверят напълно. Не са готови да се разделят с болезнения си перфекционизъм. Същият перфекционизъм, който колкото им помага, толкова може и да им вреди. Не само на тях. Но най-вече и на хората ОКОЛО тях.

Решението на проблема с отклоняването на даден екип от желаното представяне може да се обобщи в едно нещо. Това нещо се изразява в спиране на работата по един начин и стартирането по НОВ.

Спирането е свързано с прекратяването на непрекъснатите взаимни обвинения. Спиране на драмите. Спиране на спешните действия в последния момент. Спиране на назидателните и емоционални монолози в мениджърските срещи.

Стартирането по НОВ начин е свързано с изясняване на ОБЩИТЕ цели към момента. Виждане на реалното място, където се намира екипа в момента спрямо тези цели. Подравняване на взаимните очаквания и изисквания. Стартиране с изясняване на индивидуалните цели за постигане на общите цели. Стартиране със създаване на ясен план, времева линия и измерими ежедневни показатели на целите. И последно – ЕЖЕДНЕВНО отчитане на резултатите от вчерашния ден и подравняване за днешния с цели, приоритети и ЕГН (ЕГН = едното голямо нещо) за деня.

Нищо повече. Но и нищо по-малко.

Преди екипът да спре да работи по стария начин и да започне да работи по НОВИЯ трябва да се случи едно друго нещо. Вероятно вече се сещате кое е то, ако сте стигнали дотук.
​
И то е – мениджърът на екипа следва да СПРЕ да работи по СТАРИЯ начин. И да ЗАПОЧНЕ да работи по НОВИЯ. Нищо повече. Но и нищо по-малко.

Има начинаещи мениджъри, които са на новите си позиции едва от няколко месеца, и НЕ гледат на лидерството като на нещо ново, което следва тепърва да учат и усъвършенстват. А като на нещо старо, което много добре си знаят и само трябва да го правят по-интензивно. Естествено, няма нищо по-далеч от истината. Когато мениджърите не са наясно какво точно значи да водят екипите си професионално, тогава те се втурват да ги дундуркат. Или да ги юркат.
 
Юркинг и дундуркинг са първите маркери, по които ще разпознаете неопитните (си) мениджъри.
 
Проблемът с тези мениджъри е, че те много бързо се съгласяват с оплакванията на колегите си, които ръководят, когато си говорят с тях. И също толкова бързо се съгласяват с оплакванията на собствените си мениджъри, когато са в техните срещи.
 
А следва да бъде точно обратното. Какво означава това?
 
Това означава, че един мениджър изпълнява добре ролята си в компанията едва тогава, когато се превърне в добър адвокат на интересите на хората пред мениджърите си. И е добър адвокат на интересите на мениджърите си пред хората, които управлява. Това е здравословния антагонизъм.
 
Между интересите на хората и техните мениджъри е нормално да има антагонизъм. Той може да бъде здравословен – такъв, който ги провокира да гледат на нещата от 360 градуса. Такъв, който предполага, че в работата има парадокси, с които следва да се работи с разбиране, а не с ултиматуми.
 
Но освен здравословния антагонизъм има и селски такъв, при който преобладават селските нападки, грубите обръщения и откровените обиди (наум). При този антагонизъм неразрешените вътрешни конфликти на мениджърите се манифестират в конфликти с всички останали. Вътрешните самонаранявания подтикват към нараняване и на другите. Да си припомним: само вътрешната болка има нужда да създава външна. Ако мениджърите са емоционално балансирани в себе си, ще бъдат емоционално балансирани в отношенията си с всички останали. С други думи, ще бъдат в здравословен, а не в селски антагонизъм.
 
Не се опитвайте да изкорените селския антагонизъм в другите. Това е невъзможно. Но има и добра новина. За да работите добре с другите е достатъчно да го изкорените в себе си. 

Автентичността се появява отново и отново като основно лидерско качество, което мениджърите споделят, че липсва,  и че ще помогне на екипната им ефективност.

Политическата коректност и дипломатичност вършат своята работа, но само до един момент. От друг момент нататък те започват да пречат. Водят до нездравословни компромиси. До безкрайно отлагане. До криене зад гърба на някой друг. До създаване на усещане за двойни стандарти. До процъфтяване на професионално лицемерие.
 
За да се превключи от автоматичен към автентичен режим на работа, не е необходимо да чакате или да изисквате другите да се променят. Другите не се променят само заради това, че на вас ви се иска. Другите не заместват автоматичното с автентично само защото на вас ви харесва. Достатъчно е първо вие да намалите собственото си лицемерие. Да превключите от автоматично към автентично поведение.
 
За да стане това по-лесно, може да си отговорите на няколко въпроса:
 
- Кои са нещата в работата ми с другите, които отлагам и избягвам, но е дошло време да посрещна очи в очи?

- Кои са автоматичните ми реакции, които задълбочават, вместо да решават настоящите проблеми?
​
- Какъв съвет бих дал на приятел, който е в моята ситуация и все още действа автоматично, вместо автентично?
 
Не давайте съвети на приятели. Ползвайте собствените си съвети и действайте. Трудните ситуации не се оправят от само себе си. От само себе си само влошават. Колкото повече отлагате откровените разговори, толкова повече се отдалечавате от собствените си ценности и принципи. Колкото повече автоматично се съгласявате, толкова повече се самозаглушавате. И толкова повече сте автоматични, вместо автентични.
 
Няма особен смисъл да изисквате хората около вас да са автентични, докато вие сте автоматични. Вашият екип е ваше огледало. Ако искате да видите автентичност в другите, покажете я в себе си.
 
На долната снимка е една от маските, които ползвам в лидерските програми за това мениджърите да си дадат сметка първо за собствените си маски. Човек може да разбере чуждото лицемерие, едва след като забележи и разбере собственото.

Поставянето на граници е важно и необходимо. Но колкото повече хора отрязвате от комуникацията си, толкова по-малък става светът ви.

Вместо да правите по-малък и безопасен света, в който работите, вижте какво може да направите вие самите да станете по-големи в комуникацията си.

Да станете по-големи означава, да не избягвате хората, с които ви е трудно да говорите, а да намерите начин да общувате с тях професионално и с уважение. С уважение към тях и тяхното ниво на (не)разбиране, но с уважение и към себе си и собствените принципи и граници.
​
Мениджърите се научават да поставят професионални граници, но малко по-трудно овладяват умението да ги отстояват професионално. Така, тези граници се превръщат в ежедневно бойно поле за размяна на аргументи. Вместо да са място, където се срещат, опознават и обогатяват два свята

Ако избягвате директните конфликти, за да запазите мир с колегите си, реално стартирате война. Само, че в себе си. Отново и отново в екипите се появява т.нар. “мръсно да”, с което хората дават формално съгласие, но вътрешно истинският им отговор е “не“.

Това, че другите ви дават „мръсно да“ не е истинският проблем. Истинският проблем е „мръсното да“, което вие давате на хората около себе си. Вашият екип е ваше огледало. Ако забележите и подобрите у себе си нещата, които ви дразнят в другите, с течение на времето ще се случи и обратното. Въпрос на време.

Ето няколко стъпки, които да ви помогнат да промените тази ситуация, когато вие самите давате “мръсно да”.

Да стартираме от там, че вероятно давате “мръсно да”, когато мислите, че няма да ви разберат, имате притеснение, че ще се разгърне конфликт или просто не ви се занимава да обяснявате. Това са често срещани причини, но те може да не са вашите. Вашите ще се появят, ако ги потърсите САМО в себе си.
​
Ето и самите стъпки за това по-лесно да намалите „мръсното да“ и да бъдете по-директни и в същото време приятелски и предразполагащи в разговорите: 

• Определете ВАШИТЕ причини, поради които сте склонни да се съгласявате с другите, дори когато вътрешно не сте съгласни. Това може да са някои от горните мотиви, но вашето “мръсно да” може да се дължи и на желанието да се впишете в групата, да избегнете злепоставяне на колега или класическото желание да бъдете харесани. Може да преодолеете причините, само след като САМИ ги идентифицирате. А не след като сляпо следвате хвърчащите съвети за личностно развитие на колежките си с два уикенд семинара зад гърба си.

 

• Развийте собственото си чувство за самооценка и увереност. Това ще ви помогне да се чувствате по-удобно да изразявате собственото си мнение и да отстоявате себе си. Реалистична самооценка може да създадете по два начина: чрез себеанализ на собствените реакции към чужди реакции и чрез търсене на обратна връзка. Увереността ще дойде с опита. Опитът ще дойде с практика. Практиката ще дойде с ясни цели, фокус и ДИСЦИПЛИНА. 

 

• Търсете хора и ситуации, в които е безопасно да изразите истинските си мисли и емоции. Това може да е колега, близък приятел, член на семейството, група за подкрепа или вашата фризьорка.

 

• Не забравяйте, че няма нищо страшно в това да кажете „не“. Страшното е във филма, който си прожектирате за това, как другите ще реагират, ако кажете “не”.

 
Не е нужно да се съгласявате с другите само за да избегнете конфликт или за да ви харесат. Важно е да бъдете верни на себе си и да отстоявате това, в което вярвате. Може би не винаги и не на всяка цена. Не всички битки си заслужават времето, усилията и енергията.  

Вършенето на чужда работа е една от основните причини за това на хората в екипите да не им достига времето. Някои други от причините са разнопосочните приоритети, невиждане на голямата картина от всички, липсата на ясни цели, вътрешни конфликти и т.н.
Вършенето на чуждата работа, естествено е проблем за този, който я върши. Следователно именно той трябва да си реши този проблем. Решението лесно ще се появи, след като човек откровено си каже защо всъщност върши чуждата работа. 
 
Ето някои от причините за това: 
 
–      В миналото е свършена чужда работа еднократно като услуга, а след това тя е вменена като задължение за постоянно; 
 
–      Другите отдели нямат достатъчно хора; 
–      Другите отдели имат хора, но те не си говорят;
–      Другите отдели имат хора, но те не са достатъчно компетентни;
 
Всички тези причини звучат логично, но не са верни.
 
Хората се сърдят на някой друг, че вършат чужда работа. Но истината е, че следва да се сърдят само на себе си.
 
И да видят, кои са истинските вътрешни причини, поради които вършат чужда работа и оттам не им стига времето за собствената. 
 
Истинските (вътрешни) причини за вършенето на чужда работа са от рода на: 
 

• Страх от казване на “НЕ”; 

 

• Прекалено желание за харесване; 

 

• Зависимост от чуждото одобрение; 

 

• Неспособност за договаряне на допълнителни ресурси; 

 

• Трудност за поставяне и отстояване на ясни граници;

 
 

Мениджърите, които са силно критични към себе си, обичайно са също толкова критични и към колегите си. Има и изключения. Но по-важното е, дали критиките въздействат мотивиращо или по-скоро имат негативен ефект.

Наблюденията ми показват, че хората са склонни да екстраполират въздействието на критиките върху себе си като въздействие върху всички останали.

Например, тези при които критиките действат мотивиращо считат, че е подобен ефекта при всички останали. Следователно, те ще бъдат пестеливи на похвали и щедри на критики. Не защото са неориентирани, а защото искат да дадат на колегите си това, от което те самите имат нужда.

Другите, при които критиките действат обезкуражаващо и разстройващо, също считат, че е подобен ефекта при всички останали. Следователно, те ще бъдат пестеливи на критики и щедри на похвали. Не защото са неориентирани, а защото искат да дадат на колегите си  от това, от което те самите имат нужда.

Ако приемем, че около 70% от хората по света са интроверти, това означава, че едва 30% от хората по света се мотивират от критика, повишени трудности и стресова среда. Останалите 70% са снежинки, които се разтапят и при най-малката жега. Следователно, по-трудно ще намерите човек, който се справя много по-добре в работата си в условия на непрекъсната критика, отколкото в среда на одобрение и насърчаване. Критиките на повечето работни места значително надвишават поощренията и окуражаванията. Това не е логично да се случва, защото 70% от хората работят по-добре в среда на положителна обратна връзка. Не е логично, но на практика се случва.

Грешките в работата могат да бъдат стъпало нагоре или стъпало надолу. За екстровертите е по-вероятно да са стъпало нагоре, защото те се амбицират от трудностите по пътя и стават по-концентрирани и нахъсани. Но за интровертите, грешките са по-скоро стъпало надолу. Те подсилват страховете им. Увеличават неувереността и желанието им да се откажат. Не е задължително да бъде винаги така. С малко усилия мениджърите могат да превърнат всички грешки в стъпало нагоре, вместо в стъпало надолу. Просто трябва да имат осъзнатост, че различните хора имат нужда от различна форма на подкрепа. Под различна, имам предвид различна от тяхната собствена. Прочетете отново третия абзац.

Ако след грешките следват непрекъснати упреци, вместо хладнокръвен анализ и взимане на поуки, хората бързо ще разберат, че не е добра идея да са прекалено проактивни. Това важи с особена сила за интровертите. Резултатът от това е настаняването на страх от грешки при тях. В резултат на този страх се получават три проблема:

• Хората започват да крият грешките си;
• Започва взаимно прехвърляне на вина между хора и отдели;
• Намалява проактивността и действията, където има дори и малък риск от грешки;

Пасивността е естествена защитна реакция, особено на интровертите. Тя не  е естествено бездейно състояние.

Преодоляването на страха от грешки е индивидуална работа. Всеки сам следва да го превъзмогне. Въпреки това, мениджърите могат да дадат насоки и да окажат подкрепа, като припомнят регулярно следните три неща:
​

• Допускането на грешки е естествена част от работата;
• Коригирането на грешките се случва с фокусиране върху бъдещето и търсене на решение, а не с търсене на виновни;
• Грешките са причини за подобрения, а не причини за отказване;