"When it is obvious that the goals cannot be reached,  do not adjust the goals, adjust the action steps."
Confucius


Just for one day try to finish each team meeting with the following question: "Who is doing what by when?", instead of "Have a nice day". At first, this may increase the duration of your meetings by 5-10 minutes, but over time it will shorten them and will increase their effectiveness.


One of the most common cold spots (time-consuming activities with low added value) in management practice are the ineffective meetings. The ones that are carried out with inertia. They involve too many people and they have too vague goals. Is the meeting about gathering ideas? Is it about making a final decision? Is it for presenting a new project? It is not clear.


Since the goal of the meeting is not mentioned at the beginning, people act impulsively and offer solutions when the decision has already been made. Or participants are asked to decide based on snippets of information from the meeting without preparing in advance. Or one of the worst cases - the meetings turn into an arena for pointing fingers and blowing off steam for 2-3 hours, without a break.


At one point, the workday was almost over, and someone trapped managers in ineffective meetings that only contributed to an increase in their current unfinished business and unanswered emails. If the average duration of an unproductive team meeting is about an hour and at the end of the meeting, you say that someone has wasted your time; it means only one thing. And that is - that you wasted your time. No one can waste your time. You may say that someone wasted 5 minutes at the beginning of an ineffective one-hour meeting. But you wasted the remaining 55 minutes. Not someone else. Not your manager. Not the unprepared organizer of the meeting. You have wasted 55 precious minutes of your life, simply because you have given priority to the unproductive meeting, instead of the actual work that awaits you.


But sometimes you are ready for someone else to "waste your time" just because you use that time to "switch off" while you are in the meeting. If you want to use your time at work and not become part of the mass "calendar slavery" then you will take part in meetings over 5 minutes only if these meetings are meaningful and productive. Otherwise, you will never have enough time. It will not be physically possible for you to take part in back-to-back meetings all day long. 


What is the solution for productive meetings? Two things: 1) The highest possible simplification of the agenda, 2) Clarity at the end of the meeting about this: "Who is doing what by when?"


If it is clear what needs to be done, but it is not clear who will do it, the action will most likely be swallowed up by the black hole of collective irresponsibility. If it is clear who and what needs to be done, but no deadline has been set, it will not happen.


So, I invite you to close today's meetings not with "Have a nice day", but with "Who is doing what by when?". And only then with "Have a nice day".


***
 "Cold Shower for Managers" by Plamen Petrov on Amazon - https://amzn.to/2Ka23CU

При спукана гума на магистралата, никой шофьор не обвинява гумата си, че не му съдейства и не е отдадена към работата си. Но някои мениджъри правят точно това. Ако имат спукана гума в екипа си, обвиняват я, че не си върши работата. Вместо да я сменят.
Защо се получава така, че на пътя всеки поема пълна отговорност да има изправни гуми, но в екипите мениджърите се опитват да развият голяма скорост със спукани гуми?
Тук отговорът е подсказан във въпроса. Наличие или липса на пълна отговорност. За изправността на автомобила. Или за представянето на екипа.          Ако шофьорът си мисли, че спуканата гума е проблем на самата гума, тогава автомобилът ще си стои на едно място. Истината е, че спуканата гума на автомобила е проблем на шофьора. Спуканата гума в екипа е проблем на мениджъра. Не на самата гума.
 
1) Какво ще се промени в екипа, ако питате колегите си, дали имате спукани гуми за смяна?
 
2) Ако вие, като мениджър на екипа, сте спуканата гума, какво ще направите, за да продължи автомобилът напред?

---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Вършенето на нещата по инерция в екипите си има своите положителни черти, като например пестенето на енергия и залагането на изпробваното и сигурното. В същото време, работенето по инерция е един от най-нездравословните мотиватори за работа  в един екип (за разлика от мотиваторите за постижение, развитие, подкрепа, принос и т.н.).
 
В резултат на работата по инерция се случват следните неща в екипите:
 
1) Новите предложения за промяна се заливат с дъжд от обяснения и извинения в стил "защо няма да стане";
 
2) Очаква се някой друг да ми направи работата по-интересна;
 
3) Продължават да се провеждат срещи, които отдавна са станали излишни, но се провеждат по инерция;
 
4) Заобикалят се стари неработещи процеси и процедури, но не се премахват или променят;
 
5) Изготвят се регулярно времеемки отчети, които се четат само от тези, които ги подготвят и изпращат;
 
Тази инерция може да се преодолее с екипния отговор на два въпроса:
 
 
1)  Ако продължим да вършим нещата по инерция и не променим нищо, къде ще стигнем след  1 година?
 
2)  Какво можем да променим още днес, за да стигнем на по-добро място след 1 година?


​---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Ето какви уравнения се получават в работата, когато се комбинират по различен начин големината на плановете и големината на стъпките при промяна:
 
1) Малки планове + Малки стъпки = Постепенен застой
 
2) Малки планове + Големи стъпки = Бърз провал
 
3) Големи планове + Големи стъпки = Неизбежно изтощение
 
4) Големи планове + Малки стъпки = Устойчив прогрес
 
Всеки сам за себе си може да идентифицира в кое  уравнение попада в момента. И в кое иска да бъде.

Възможно е да има цикличност в предпочитанията.

В началото на кариерата е нормално човек да попадне в уравнението с големите планове и големите стъпки. Със съответната цена, която плаща от дясната страна на уравнението.

Ако се появи голямо изтощение, обичайно се задейства ефекта на махалото. Отива се в уравнението с малки планове и малки стъпки. Но само до определен момент.

Големите планове + малки стъпки не е особено интуитивно. Но е практично. В един момент, може би, и единственото възможно. Промените се случват особено лесно, когато няма друг избор.
 
1) Кое уравнение е най-подходящо за вашия екип?
 
2) В кое уравнение се намирате в момента?
 
2) Какво ще промените, за да се случи промяната, към която се стремите, по естествен начин?

---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Понякога може да се окаже, че е много по-лесно да създадете мотивираща работна среда за промяна в екипа си, просто като отстраните някои демотивиращи действия, които спират реализирането на промените сега. Такива действия са например:
 
- сменяте приоритетите и крайните срокове импулсивно.
 
- говорите зад гърба на колегите си;
 
- пишете имейли с очакване за отговор в почивните дни и в късните часове на деня;
 
- толерирате неравномерното разпределение на работата - натоварвате още повече тези, които съвестно си вършат работата за сметка на изоставащите и мрънкащите;
 
- избягвате трудните разговори с хората с токсично поведение, които пречат за промяната на целия екип;
 
- не се доверявате напълно на хората и изисквате една и съща информация от няколко души. Това създава допълнителна натовареност и неудовлетвореност от дублирането на работата;
 
- проявявате синдрома СМЧ (силно мой човек) - за едни важат правилата, за други не важат. За едни хора си затваряте очите, когато се забавят, а за другите закъсненията са недопустими;
 
- подценявате хората и омаловажавате постиженията им, вместо да отчетете ежедневния принос на всеки за постигнатите промени и резултати;
 
- наричате другите извън стаята с имена на животни;
 
- задавате неясни цели и се гневите на другите, че не са ви разбрали;
 
- не си паркирате егото;
- липсата на подготовка и планиране от ваша страна често води до създаване на спешност и извънредни работни часове за хората в екипа;
 
….и много други, които може да разберете, като питате  хората си директно.
 
Съпротивлението към промяна у другите може да ви подскаже, че не правите нещо както трябва. Вместо да се сърдите на хората около себе си, погледнете към горния списък и започнете да коригирате ред по ред собствените си действия, с които демотивирате екипа си.
​
Когато липсват демотиватори и пречки от страна на мениджърите, промяната в екипа става не просто лесна, но дори неизбежна. 

---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

"What can a poet achieve if he is not in pain?" Pain is just as important as the typewriter."
Charles Bukowski


The purpose of the following lines is to provoke you to say "NO" to those things or people for whom you have long been postponing saying this "NO" to. So far, you may have been stopped by your good manners and unwillingness to offend or hurt someone else. But in saying "NO" to something, there is a very deep positive force when you know why you say it. This is good not only for you but also for the person on the other side. It is probably good for some third parties as well.


Here is a specific example. Let us say your office is an open space with many people working on the same floor. Your desk is near a central corridor or a door, which is passed by dozens or hundreds of people a day. From time-to-time people stop by you, strike up a brief conversation about yesterday's football match, or about Kubrat Pulev's kiss. For them, this is just part of their planned coffee break with a walk and taking coffee from the kitchen area. For you - this is another useless distraction.


If you say a positive "NO" to the dozens of unwanted daily distractions, what will be the biggest benefit for you?


First, your working hours will be enough. Late nights or early mornings will be the exception rather than the current practice to get the job done. Now, managing the current workload is only possible if you stay up late or come early. The second benefit will be that mistakes in your work will be reduced. You will not have to write and read the same sentence five times because of a lack of good concentration. The third benefit will be that you will probably have some free time left, which you will decide how to use. You, not the surrounding people. You will decide how to use the free minutes instead of the casual office pedestrians.


Apart from these undeniable benefits, there are some disadvantages to saying "NO". Some colleagues may be offended that you do not have a normal human attitude to exchange a couple of words with them. Some will think your ego is too big. Others will say you are pretending to be busy. Others will say that you have no friends in the office because you do not talk to anyone outside of meetings.


If you put the opinion and approval of others before your desire to do your job without distractions, you will never have enough time.


This is not because there are so many tasks. It is simply because you cannot organize yourself well and you cannot concentrate on your current tasks. You cannot say a positive "NO".


A positive "NO" is not an oxymoron. It simply suggests that saying "NO" also has many positive effects. Especially if you get the right dose at the right place and with the right people.


Now, you may think that you are not using the positive "NO" because of others. So as not to hurt them, so as not to draw wrong conclusions, etc. But in fact, you are not saying a positive "NO" just because of you. Think about it. What if someone gets hurt because you do not have a small talk?


If your colleagues are offended because you do not engage in chit chats, what will happen to them when they have a good reason to be offended?


Managers are more likely to avoid negative experiences than to pursue positive ones. That is why so many team leaders prefer to avoid social rejection and negative perceptions than to focus on the positive experience of doing their work during working hours. Failure to use the positive "NO" is also the fast track to professional burnout.


***
The book "Cold Shower for Managers: Empower and Inspire Your Team with Your Humility and Accountability" by Plamen Petrov on Amazon - https://amzn.to/2Ka23CU


The book "Park Your Ego: Face Your Bullsh*t and Own It" by Plamen Petrov on Amazon -https://amzn.to/3r5cves

Хората в екипите, които не могат да реализират определена промяна или да си свършат работата, защото някой друг не си върши работата спрямо тях са склонни да отправят обвинения към другите. Понякога, доста цинични обвинения.
         Например, хората в бек офисите ще обвиняват колегите си във фронт офисите, че не спазват процесите и процедурите и им създават излишна работа и т.н. Така, един отдел обвинява друг. Другият обвинява първия.
         Обвиненията към другите създава изкуствено усещане за правдивост. И още по-изкуствено усещане, че са жертви на чуждите действия и бездействия. Но реално, човек може да бъде жертва единствено и само на собствените си действия и бездействия. Усещането, че са жертви на външните обстоятелства има много предимства (привлича съпричастност, дундуркинг и т.н.), но има и един голям недостатък - създава пасивност към проблемите, вместо активност към търсенето на решения.
         Превключването от пасивно приемане на проблемите към активно търсене на решения се появява едва след някаква форма на студен душ. След някакво кратко, но болезнено вярно осъзнаване.
       Подобно осъзнаване, което предизвикват думите на Джордж Оруел: "Народ, който избира корумпирани политици, измамници, обирджии и предатели, не е жертва, а съучастник".
       Пренесено в екипната работа между отделите - хора, които непрекъснато обвиняват колегите си, затварят си очите и са се превърнали в етични джуджета, не са жертви, а съучастници.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html

--
​3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html

Една типична грешка на новопромотираните мениджъри е да се опитват да създадат екипи с хора, които силно приличат на тях. Това е естествен и силен инстинкт в съзнанието за продължаване и правене повече от нещата, които вече работят добре.

Ако един мениджър в предишната си позиция като специалист е успявал да се справи с работата си само благодарение на извънредни часове, съвсем нормално е да търси хора в екипа си, които също са склонни да работят извънредно и с високи натоварвания в кратки интервали.

Това може да е обективно условие за справяне с работата, но може и да е субективно условие, валидно само за този човек, който е по-бавен от останалите. За неготово насмогване с работата са му необходими извънредни часове. Да идва пръв на работа. Но за сметка на това да си тръгва последен.

Вместо това, по-удачно е мениджърът да изисква от хората си да постигат същите резултати, или дори по-добри от тези, които е постигал той. А не да се фиксира върху поведенията и индивидуалния работен ритъм на всеки по отделно.

Ако се фокусирате върху резултатите, а не върху поведенията, ще създадете здравословно пространство, в което хората използват собствените си силни страни, а не се превръщат в клонинги на мениджъра си.

Това е лесно да се каже и не толкова да се направи. Затова, ако забележите, че екипът ви е започнал да прилича на сбор от клонинги, които не си постигат резултатите, може да се запитате: Аз искам екип, който постига резултати или искам екип, с който ми е удобно да работя?

"It is never too late to be what you might have been."
George Elliott


There are two main types of managers - thermometers and thermostats.


1) The first type of managers - thermometers - simply show the temperature of the environment in which they work. When the temperature is too high or too low - they just show it on their screens. Nothing more. Temperature, of course, is a metaphor for the energy level at the workplace. If there is a good amount of energy, it means that there is enough of these factors:


- Willingness and desire for change, improvement, and development;
- Seeking and giving feedback;
- Initiative and proactivity;
- Motivation and inspiration;


2) The second type of managers - thermostats - set what the temperature should be and make it so.


The easiest thing in the world is to be in a good mood, to have enthusiasm for work, and to be productive when everyone around you is in a similar state. Then things happen almost by themselves, the entire team is in the so-called "flow" state. If everything worked fine all by itself, there will probably be no need for managers. Here, with or without a thermometer (manager), the team naturally reaches and maintains an internal company homeostasis. Homeostasis is a property of an open system to regulate its internal environment through some regulatory mechanisms. These regulatory mechanisms in an office environment are the managers. They do not create the balance in the system per se, but they help the system to self-regulate through their continuous feedback and steering. This happens when the manager is like a thermostat - he sets the temperature and he makes sure it is at a certain optimal level.


Teams do not need thermometer managers - the ones that work only as sensors for the external environment and external problems.


Teams need thermostat managers who have the vision of optimal temperature and help teams reach this state of dynamic homeostasis. The characteristic of this homeostasis is that it is dynamic, i.e., if analyzed at the micro-level, there will be a temporary imbalance and perhaps slight creative chaos.


From a technical point of view, the thermostat is a device that, with the help of temperature sensors, measures the actual temperature, compares it with a previously set temperature, and adjusts it to the set value. If we continue the analogy for the thermostat manager - first, you need to be clear about what temperature you are aiming for. In the beginning, I listed the things for which this temperature can be a metaphor - energy, proactivity, inspiration, etc. If these are not at the level that is healthy for the team - your job is to do something. For example, to give feedback, to align expectations, and to adjust the workload. Do not just reflect the outside temperature like a thermometer.


There are only two things in your work that are within your control: your time and your energy. Both time and energy are the main levers you can use to set the right temperature for the team and yourself.


You have a limited amount of time and energy every day. It makes sense to use them carefully. One way some managers do this is by limiting the number of decisions they have to make each day. Thus, they limit the use of their energy and focus on the small number of decisions that have a potentially large positive impact on the business.


This can happen by following this rule of thumb: Every decision in the company has to be made at the lowest possible level, for which there is competence and decision-making power. Adherence to this principle reduces duplication of work.


Some other important questions to consider:


- What is your internal thermostat?
- How do you use it?
- How do can make sure it works properly?


Spend some quality time answering these questions. Then ask your team the same questions. Here you can directly use the Socrates method and turn all the thermometers on your team into thermostats. Starting with yourself.




***

"Cold Shower for Managers: Empower and Inspire Your Team with Your Humility and Accountability" by Plamen Petrov on Amazon - https://amzn.to/2Ka23CU​

***
"Park Your Ego: Face Your Bullsh*t and Own It" by Plamen Petrov on Amazon - https://amzn.to/3iJCYv9

Малко парадоксално, но основната причина за съществуването на повтарящите се проблеми в екипите е тяхното непосредствено и бързо решаване. И още по-точно - нерешаването на проблемите, които създават проблемите.


Например, когато има повече болни от очакваното, се спират отпуските. Решава се проблема с недостига на хора към момента, но дори не е зададен въпроса за това кой проблем всъщност създава проблема с многото болнични. И така до следващия път, когато отново се появи лавина от болнични. Тогава отново се спират отпуските. Отново и отново.

​Ако вниманието на мениджърите се насочи не само към решаване на настоящия проблем, но и към решаване на проблема, който причинява проблема, тогава нещата ще изглеждат по различен начин. Хроничните проблеми ще станат еднократни. Ще се прекарва повече време в анализ и адекватно планиране. И по-малко време в гасене на пожари и обвинения към другите и обстоятелствата.


Тогава се появява въпросът: Какво спира мениджърите да решават хроничните проблеми, които предизвикват ежедневните проблеми?


Колкото е по-голямо разстоянието между причина и резултат, толкова ще е по-трудно на мениджърите да направят точен анализ за това кой проблем причинява проблема. Тук с пълна сила води до объркване предубеждението за това, което се е случило най-скоро във времето е основният причинител на проблема. Това често не е вярно. Ако използваме горния пример с болничните - може да се окаже, че увеличените болнични идват от хора, на които наскоро им е била отказана отпуска. Но това не означава автоматично, че те са си взели фалшиви болнични след отказаната отпуска. Може наистина да са се разболели. Но е вероятно болничните да са се появили и по много други причини - работно натоварване, влошаване условията на труд, екипни конфликти, стрес и т.н.
И отново за финал. Проблемът не е в появата на ежедневни проблеми. А, в не решаването на хроничните проблеми, които предизвикват ежедневните проблеми.
---
Обучение за мениджъри в Zoom - http://www.equinox-partners.bg/effective-communication-and-motivation-for-managers-161860.html
--
3-месечна програма за развитие на ключови мениджърски умения (по заявка на една компания с мениджъри в групи до 12 души) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html