Equinox Partners
  • HOME
  • TEAM
  • Powerful Presentations
  • SERVICES
    • Обучение за мениджъри - Пловдив
    • COACHING >
      • INDIVIDUAL COACHING
      • TEAM COACHING
      • COACHING CULTURE
    • Training for Managers - Zoom
    • Leadership 360
    • Inspiration Keynotes for Managers
    • Management Development Program
  • BLOG & PODCAST
  • Books
    • Cold Shower For Managers Book
    • Park Your Ego
    • Barriers to Change
    • The Way Of The Heart
  • CONTACTS

Важните неща в работата, не са неща | Подкаст епизод 060

13/4/2019

 
Picture
Много мениджъри, които нямат пряко влияние върху промяната на заплатите на хората от екипите си се чувстват с вързани ръце по отношение на тяхната мотивация. 

Това само-връзване на ръцете е абсурдно, просто защото заплатите на хората, колкото и да са важни, в никакъв случай не са единственото нещо, което хората оценяват,  и което ги мотивира в работата. 

Но, когато се чуе рефрена “не им определям заплатите и затова не мога да ги мотивирам”, това е просто бягство на един посредствен мениджър да се вземе в ръце и да създаде среда, в която хората да се гордеят с работата си, да се чувстват като част от добър екип и да се самомотивират. Ако искат. Мотивацията е избор. Същото е и с демотивацията. Никого не може да мотивирате, ако той сам не иска да се мотивира. Пробвайте се. 

В началото на много тренинги правя едно упражнение, в което поканвам мениджърите в залата да споделят с колегите си за какво са благодарни тази сутрин. Много споделят, че са благодарни че са живи и здрави, че работят с хора, които харесват, че времето е хубаво, че са пристигнали на време в тренинг залата и т.н. Докато си споделят нещата, за които са благодарни, записвам всичките на флипчарт с два цвята. С единия цвят записвам нещата, които могат да се купят с пари. С другия – нещата, които не могат да се купят – здравето, уважението, доброто отношение, удовлетворението и т.н. Над 90% от отговорите винаги са свързани с неща, които не могат да бъдат купени с пари. 

Истинските неща в работата, а и в живота въобще, се оказва че не са неща. 

Винаги се намира някой, който да каже, че е благодарен за кафето или мюслите в хотела, т.е. нещата които може да се купят, но доминантно асоциациите на мениджърите за нещата, за които са благодарни в началото на деня са тези, които човек не може да си купи от магазина. 

Двете са основни неща, които мениджърите споделят, че наистина задвижват хората и са източник на непрекъсната енергия за работа в екипите: 

1) Усещането за принадлежност към добър екип вършенето на работа, с която се гордеят; 

2) Усещането, че някой друг го е грижа за тях (техните мениджъри и колеги); 


Забележете, че и двете неща са напълно безплатни. И може да се осигурят веднага. Не само, защото са усещания. А защото са истински. Когато са истински. 

И въпреки това, когато стане въпрос за мотивация на хората, мениджърите влизат в този мисловен капан, че почти всичко се върти около парите. И в един момент, то започва наистина да се върти около тях, просто защото мисленето им се стеснява само в една конкретна област на мотивацията. И това е област, върху която, в конкретния случай, нямат влияние. А когато не могат да окажат влияние върху нея, се появява усещане за безпомощност и до автоматично повдигане на раменете с рефрена “не им определям заплатите и затова не мога да ги мотивирам”. 

Този рефрен е толкова остарял и неизползваем, колкото и цинковите плочи, които са се използвали за слушане на музика от изобретателя на грамофоните Емил Берлинер в края на 19-ти век. По моя календар вече сме в 21-ви век и вместо стари рефрени е, време мениджърите, които не могат да променят заплатите на хората си да се фокусират върху това, което могат да променят. И то не е малко. 
​Може да са абонирате за подкаста в следните платформи:

iTunes: https://apple.co/2ERR1gf 

Spotify: https://spoti.fi/2rY6LGX 

Castbox: http://bit.ly/2St4FL6 

Stitcher: http://bit.ly/2RlNP3c 

​Google Podcasts: http://bit.ly/2Rjlnil

Селективната амнезия | Подкаст епизод 272

8/4/2019

 
Picture
Селективната амнезия се появява, когато ръководителите на екипи избирателно запомнят предимно негативни или предимно позитивни неща за определени хора в екипите си. 

Така се създава илюзия, че определен човек “никога не идва на време”, или “винаги си остава работата недовършена”, просто защото мениджърът на този човек е развил селективна амнезия, т.е. забравя конкретните факти, които не съвпадат с първоначалното му мнение за даден човек. 

Почти няма хора, които “винаги закъсняват”. Когато се направи реален преглед на представянето, ще стане ясно, че някои хора може да закъсняват повече в сравнение с останалите, но това също означава, че те и много пъти не са закъснявали и са си свършвали работата на време. 
​
Мениджърите разграничават и осъзнават наличието на селективна амнезия на две нива - за себе си и за хората, които ръководят. 

По-лесно е да се забележи селективната амнезия у другите. Но по-важно е да се забележи тази у себе си. 

На повечето мениджъри им е по-лесно да намалят селективната амнезия у себе си, като първо започнат да я забелязват при хората от екипа си. И съответно провокират размисъл и анализ, дали действително определен човек “винаги си остава работата недовършена”. 

Така, с течение на времето, самите хора от екипите ще започнат по инерция да “връщат жеста” и да провокират мениджърите си за това, дали и те нямат развита селективна амнезия спрямо определени хора, а също така и спрямо определени проекти и инициативи. Така се създава едно благородно състезание към това хората в екипите да стават все по-обективни в разговорите и решенията си с течение на времето. 

Мениджърите имат също така склонност да развиват селективна амнезия не само спрямо хора, но и спрямо проекти, които те са инициирали, или на които са вътрешни спонсори. В тези случаи, лошото планиране, вакуумите на яснота и преразхода в бюджетите бързо се забравят в полза на постигнатите резултати и рязането на ленти. 

Селективната амнезия може да има и силно позитивно въздействие, тогава когато мениджърите запомнят предимно спазените обещания, надскочените очаквания и други подобни - по този начин се създава среда на стимулиране на предприемането на действия и постигане на резултатите, дори когато средата е променлива и несигурно, и дори тогава когато има ред временни неуспехи, който обаче са били разчистени от селективната амнезия на мениджърите. 

Естествено, позитивите от подобна на горната селективна амнезия може да се превърнат в солидни негативи, когато не се уцели дозата. Например, това ще се помнят само успехите, може да създаде усещане у останалите за определен мениджъри е или прекалено наивен или не е достатъчно внимателен да проследява реалните проблеми, забавяния и пропуски в качеството.

Отново и тук - лекарството е в дозата. 

Ако изначално един мениджър гледа позитивно на един човек от екипа си, дори и без да иска ще забелязва и ще запомня нещата, които са позитивни и в съзвучие с първоначалната му представа. И обратното, ако този същия мениджър има негативно настроен филтър или има определени предразсъдъци спрямо други хора - ще забелязва основно нещата, които потвърждават очакванията му за това,  че на тях не може да се разчита и е трудно да се работи с тях. 

Ако човек се замисли, дали някой друг наистина “винаги закъснява”, или пък че някой друг “винаги си свършва работата перфектно”, вероятно ще се появат и спомени, при които закъсняващите са идвали на време или по-рано, а перфекционистите, понякога са свършвали и работа с малки пропуски. 

Това илюстрира наличието на селективната амнезия, която ако осъзнато се практикува, може да има добри резултатите в работата на екипите и да ги издърпа на следващото ниво - ниво при което има максимална близост до реалността, селективно се поощряват добрите действия, и селективно се забравят пропуските, без това да се превръща в занижаване на стандартите и създаване на опасна среда развитие на посредственост. 

Тихото мнозинство

8/4/2019

 
Picture
Тихото мнозинство може да се забележи на две места - в екипните срещи, които водят мениджърите, както и в самата работа. 

Характерно за хората от тихото мнозинство е, че се фокусират върху постигането на резултатите си. Не изпитват излишна еуфория, когато нещата се случват, както е планирано. Но също и няма апокалиптични сцени, тогава, когато се стигне до моментен на неуспех или забавяне. Хората, просто са фокусират върху това да си свършат работата и да продължат напред.

Представете си мравките, които колкото и пъти да им препречвате пътя, те просто променят посоката и продължават напред. И когато отново се появи препятствие, отново се наместват според новите условия и продължават. 

Ако имате тихо мнозинство в екипните си срещи, възможно е то да се активира едва след края на формалното събиране, т.е. получава се “срещата след срещата”. На “срещата след срещата” - дали ще е в коридорите, отдалечените места на офиса или просто на мястото за пушене - там се развиват истинските дебати и хората си казват какво всъщност мислят. 

Добрите мениджъри усещат, неизказаните неща и създават безопасна среда за това хората да си изразят позициите още докато са в заседателната зала, а не в “срещата след срещата”.

Алтернативен начин за предразполагане и свързване с хората от тихото мнозинство е през неформални разговори, стига да са в здравословни граници. 

Другото тихо мнозинство - това, което е по работните места и се фокусира върху работните задачи, може да изненада мениджърите си с резки и неочаквани движения от рода на тези - напускане, искане за преместване или някакъв вид ултиматум за промяна.

Ако те идват като гръм от ясно небе за мениджърите, това е така най-вече защото те не са прекарали време да опознаят хората си от тихото мнозинство. Тези хора не привличат вниманието, но силно го оценяват, тогава когато не е направено с фанфари и не ги е накарало да се чувстват дискомфортно. 

Талантите от тихото мнозинство лесно може да се разгърнат с малки и регулярни дози на целенасочено изслушване. Малки жестове на внимание може да имат голям положителен ефект за хората от тихото мнозинство по работните места - да забележат, че са забелязани. 

Естествено, това трябва да е естествен процес на обръщане на внимание и искрен интерес към тяхната работа, нужди и желания. 

Ако е протоколно събитие - ще има и протоколни резултати. 

Хората, ще усетят, дори и да не го казват, че мениджърите им са усвоили някакви умения, които се култивират основно в Европейската столица на лицемерите - Брюксел. Там е пълно с проблеми, и едновременно с това, и с безкрайни коридори от изкуствени усмивки. 

Шумното малцинство, което освен по високооктавните гласове, може да се разпознае и с активното си участие по всички въпроси, не е задължително да е нещо лошо.

То по-скоро не трябва да се бърка с идеята, че техните гласове са представителни за целия екип. И от там, мениджърите може да намалят в главата си силата на звука на шумното малцинство и да увеличат звука на тихото мнозинство. Така ще получат по-реалистична представа за музиката, която се създава в екипите и кои са важните гласове. 

Но твърде често, представителната сила на шумното малцинство се бърка и мениджърите може да впрегнат вниманието и енергията си в посоки, които с много усилия да дадат минимални резултати. Просто защото се обръща внимание не на нещата, които са важни, а на нещата, за които се шуми най-много. 

В един момент може да се получи така, че 80% от вниманието на мениджърите е заето с 20% от шумното мнозинство, което създава усещане за неотложност на маловажни проблеми. Докато важните и съществени казуси остават при тихото мнозинство. 

Хаос от свръх действие

6/4/2019

 
Picture
Представете си, че вместо да изперете пет тениски наведнъж в една пералня, решите да пускате всяка тениска по отделно.

Може цял ден да перете тениска след тениска, да сте много заети, да изхабите много енергия, но в края на деня да имате изпрани само пет тениски. С пет цикъла на пералнята, вместо с един.

Нещо такова се получава и в екипи, в които има нулева толерантност към "бездействието" на планирането, тогава когато не се върши “реална” работа, а само се говори за това, което трябва да бъде свършено.

В такива екипи, свръх заетостта, дори и изкуствена, е издигната във вътрешнофирмен култ. В такава атмосфера, хората непрекъснато бързат и закъсняват за някъде, скачат от среща в среща,  имат непрекъснато хамстерско сърцебиене. Стряскат се от всеки краен срок и още повече -  от всяка нова спешност, която може да се окаже по-спешна от настоящата. 

​Паниката и спринтирането между спешните задачи създава илюзия, че се създават големи и важни неща, но в края на деня - има само пет изпрани тениски. 

Хаосът от свръх заетост лесно може да го разпознаете. Първо, ако забележите, че самите вие развивате хамстерско сърцебиене и новите възможности по-скоро ги паркирате и игнорирате, вместо да ги изследвате или обсъждате.

Второ, ако хората в офиса ви притичват между заседателните зали, забравят си лаптопите по чужди бюра, все по-често си разливат кафето… и накрая - винаги отворят срещите си с “за нищо не стига времето”. 

По тези сигнали ще разпознаете, че имате за хаос от свръх заетост. Но на какво се дължи той? Дължи се на три основни причини: 

- липса на ясни приоритети; 
- неправилно ресурсно планиране; 
- неподходящи хора на ключови места; 

Причините може и да са производни на тези, или тотално различни. Но тоталната отговорност за преодоляването на този хаос от свръх действие е при мениджъра. Да разчисти този хаос от собственото си ежедневие. Да подкрепи в тази посока и хората в екипите си. Или дори и да намери трета алтернатива, която да дойде от самите екипи. 

А третата алтернатива, както сподели един мениджър, е като “втория акъл на българина”. Вторият акъл идва, едва след като е мотиката е била настъпена.  


Трудните разговори

3/4/2019

 
Picture
Picture
Picture
Picture
Отлагането на трудните разговори лесно може да се превърне в бомба със закъснител. 

Мениджърите не могат да станат добри в тези разговори, освен ако не ги практикуват редовно.  

Затова има и смисъл да се идентифицират пречките за провеждането на трудните разговори и всеки да си ги адресира своевременно.

Така, с течение на времето, мениджърите ще имат за задача да се справят със скорошните последици на навременните трудните разговори, вместо с тежките последици на дълго отлаганите.

Но кои са истинските причини за отлагане на трудните разговори?

- Липсата на време никога не е истинската причина;

- Желанието да не се нарани, или да не се обиди някой друг, също не е истинската причина;

- Страхът от това как ще реагира някой друг, също не е истинската причина;

Истинските причини са индивидуални и всеки ще си ги намери сам за себе си.

Но истинските причини, със сигурност, са отвъд бързите три. 

И са отвъд сладникавия сироп, който всеки сам си приготвя, като отлага трудния разговор, вместо да вземе нужното горчиво хапче на навременния.
Forward>>

    RSS Feed

    Picture
    Picture
    Picture

    Архиви

    January 2023
    December 2022
    November 2022
    October 2022
    July 2022
    June 2022
    May 2022
    April 2022
    March 2022
    January 2022
    December 2021
    May 2021
    February 2021
    January 2021
    December 2020
    October 2020
    August 2020
    July 2020
    June 2020
    April 2020
    February 2020
    December 2019
    November 2019
    October 2019
    September 2019
    July 2019
    June 2019
    May 2019
    April 2019
    March 2019
    January 2019
    December 2018
    July 2018
    February 2018
    November 2017
    October 2017
    September 2017
    July 2017
    May 2017
    March 2017
    February 2017
    October 2015
    September 2015
    February 2015
    September 2014
    April 2014
    March 2014
    October 2013
    June 2013
    May 2013
    April 2013
    March 2013
    February 2013
    January 2013
    December 2012
    November 2012

    RSS Feed

__________________________________________
Copyright © 2011-2023, Equinox Partners Ltd. All rights reserved.

Политика за поверителност

  • HOME
  • TEAM
  • Powerful Presentations
  • SERVICES
    • Обучение за мениджъри - Пловдив
    • COACHING >
      • INDIVIDUAL COACHING
      • TEAM COACHING
      • COACHING CULTURE
    • Training for Managers - Zoom
    • Leadership 360
    • Inspiration Keynotes for Managers
    • Management Development Program
  • BLOG & PODCAST
  • Books
    • Cold Shower For Managers Book
    • Park Your Ego
    • Barriers to Change
    • The Way Of The Heart
  • CONTACTS